灼见名家 | 谢祖墀：跨国公司在中国战略思维的误区与致胜关键

release time：2022-04-01

在中国，机会（和威胁）往往以不连续的方式表现出来，以运营为中心的线性思维和方法往往会错过大机会或威胁。虽然以运营为中心对实现短期结果至关重要，但从战略上预测下一个不连续的出现方式和时间的能力将意味着企业能否掌握下一个新的机会或威胁。

2. 周边视野不充分

上述第1点的一个推论是，为什么以及关注运营的管理者往往忽略了公司业务的边缘可能出现的问题，因为他们只关注业务的核心。在这里，「核心」意味着公司的核心业务或商业模式，而「边缘」意味着在公司业务的边缘或核心之外出现的新情况。但今天的核心业务可能明天变成公司的边缘业务。相反来说，亦很有可能。能够做到这种动态战略的调整需要管理者拥有适当的周边视野和观察。

以产品市场细分为例，许多跨国公司有时倾向于关注中国的高端市场，因为他们认为在世界其他地方作为高端销售的产品在中国也应该服务于高端市场。不过，当他们专注于这样做的时候，往往很快就会出现一个「中端市场」的细分市场。由于跨国公司的管理者们在专注于高端市场的同时，往往忽略了中端市场的出现，而中端市场往往由迅速崛起的本土竞争者占有。有限的周边发展视野往往限制了跨国公司管理者们在中国所能看到的机会和风险。

3. 忽略了新的竞争对手

只专注于经营却缺乏战略思维的跨国公司管理者们通常将在中国的竞争对手，定义为与他们在世界其他地方遇到的竞争对手一样。他们来到中国后，在一段时间内，通常会遇到一些当地的竞争对手。这些本地公司通常来自相同的行业，并且一开始就被知悉。

然而，随着中国环境的发展，新的本地竞争对手往往「不知从何而来」。这些公司可能是较小的本地公司，他们能够看到新的市场机会，并希望从市场上获得一些份额。或者，他们可能是已经在其他相邻领域取得成功的本土企业。当这些本土企业看到机会时，他们可能决定进入你的市场。这些竞争者往往会带来现有玩家可能不具备的生态系统和能力，因此可以改写游戏规则。

4. 需要更好地了解如何建立自己所需要的能力

跨国公司往往把能力看作是他们内部发展和拥有的东西，有时他们会通过兼并和收购，或组建某种合资企业来获得新的能力。尽管如此，跨国公司普遍认为能力应该是他们自己的，由他们自己拥有。这是从「核心竞争力或能力驱动战略」的概念中衍生出来的概念。

在中国这样一个充满活力的市场中，连续跳跃的战略方法往往要求公司在从一个机会跳到另一个机会的过程中，形成协作伙伴关系，以填补能力差距。一般称「生态系统」，这些合作关系的形成和维护正日益成为中国企业战略的一个关键部分，就这一点而言，在中国的世界范围内也是如此。注重运营的跨国公司经理人往往缺乏前瞻性和主动性，未能为其公司建立正确的生态系统。

思想领导力和沟通是关键

跨国公司的中国业务领导人的角色因跨国公司本身的定义而不同。跨国公司（通常是多业务单位）的中国区负责人最原始的角色是一个仪式性的推动者。随着跨国公司本身对这一职位的战略重要性的内化，中国区负责人的角色也会发生变化。作为公司正式的业务领导，中国区负责人必须履行一系列的职责，不仅要负责财务表现，还要负责对思想的领导。

考虑到快速发展的中国环境，以及环境本身如何制定跨国公司在中国应该做什么和如何做，在中国的跨国公司领导人和管理者必须具备一定的战略思维。战略思维的精髓提炼成为「思想领袖」。

近期从美国霍尼韦尔（Honeywell）刚退休的全球高增长地区总裁，也是其中国战略的设计师沉达理（Shane Tedjarati）强调将中国团队视为「思考型团队」并加以对待的重要性。他认为，中国的管理者不能简单地认为「业务如常」，只是执行命令。本土团队必须能够充分理解和认识中国市场的战略动态，并能够向全球总部和业务部门提出可行的解决方案，说明在中国采取什么正确的战略方针。

战略思维能力使本土管理者能够更好地将中国的情况传达给全球总部的相关人员。更多的时候，全球总部的高管并不能密切关注中国错综复杂的发展，也没有足够的背景和知识来充分了解当地的情况。因此，本土管理者的意见是至关重要的。要做到这一点，首先需要本土管理者从战略角度充分掌握中国正在发生的事情，以便他们能够有效地向全球总部传达。但更多的时候，这种沟通出现了一定程度的不足，导致了上述许多常见的误区。

毋庸置疑，对于跨国公司的中国区管理者来说，在中国如何达到运营和财务指标是非常重要的。然而，仅仅关注运营而不具备足够的战略思维，并不足以使任何跨国公司在中国获得可持续的竞争力。两者缺一不可。现在，更多的跨国公司已经意识到这方面的需要，并愿意通过适当的投资来建立这种能力。鉴于中国的重要性和当地人才的可塑性，我相信情况正在发生快速的变化。

作者简介

谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO、同时他也是香港中文大学商学院客席教授、长江商学院管理实践教授、世界经济论坛全球未来委员会成员以及私募股权和风险投资公司顾问委员会成员。他的战略咨询工作生涯于1988年开始于McKinsey公司的美国旧金山办事处，之后他于1990年初回到大中华区。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司（BCG和Booz）在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为世界银行、亚洲开发银行等国际金融机构以及中国一些地方政府提供过战略、国有企业改革和中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及五本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China's Disruptors，2015年），以及于2020年与黄昱合撰的《竞争新边界》。麻省理工学院土木工程学士、硕士；加州大学伯克利分校工程博士、MBA。