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数字生态系统可以理解为一个由通过共享数字平台连接的公司、人、数据、流程等事物组成的生态系统。它为生态内的参与者提供合作和互利共赢的机会，并为他们提供各种各样的服务，以帮助生态参与者们快速适应消费者和市场需求变化。

和“数字转型”一样，“数字生态系统”一词几乎亦受到当今市场的滥用。随着技术平台的演变，关于生态系统的战略问题亦变得愈发尖锐：

• 数字生态系统是否会带来颠覆性的影响？

• 我能成为生态系统的核心亦或只能作为参与者？

• 成功参与生态系统是否会改变我的企业战略或商业模型？

  
  

对以上三个问题的思考能够帮助我们在以生态为中心的世界里占有一席之地。接下来我们会对这些问题做进一步的拆解与分析。

数字生态系统是否会带来颠覆性的影响？

数字生态系统将会无处不在，但对企业的影响程度因人而异。

每个行业中几乎都存在着自身的颠覆路径，然而其强度基本上由以下三个因素决定：

• 受众规模：简而言之，庞大的受众能够吸引更多的投资，而小规模则反之

• 消费者自身的差异：现下消费者的消费行为与其想象中的消费行为之间的差异

     -     较大差异：今天的消费者购买汽车，未来的消费者为移动出行付费

     -     较小差异：今天的消费者购买钢铁，未来的消费者仍购买钢铁。然而，他们可能 会获取更多更好关于钢材批次、物流、原材料等方面的数据信息，但他们购买的商品和服务将不会发生改变

• 资本的密集程度：在需要大笔资本投入的行业中，资方将与设备供给方分担商业与技术所带来的风险。即使在资方允许新兴挑战者在自己的保护伞下提供服务时，现有供应商在创新层面上的主导地位也将不会受到动摇。

我能成为生态系统的核心亦或只能作为参与者？

我们将生态系统分为核心与其他参与者：生态系统的核心驱动整体的消费与合作体验，并制定游戏规则（例如，开发API（应用程序编程接口），确立生态系统中的盈利模式，运用崭新的业务模式提升整体消费与合作体验等）。而生态系统的参与者则仅在消费者旅程中提供某一环节的服务（例如，写字楼物业管理中的电梯维护服务）。

在短期内改善客户体验与服务并不是一个极具挑战性的工作，但能否长期在一个高度分散且不断创新的生态系统中承当核心之地位，又将另当别论。    

该问题的讨论需要回到“自然所有者”（Natural Owner）的概念之中。

当企业仅在为你所有时估值达到顶峰，(http://strategictoolkits.com/strategic-concepts/natural-owner/)，你就是该企业的 “自然所有者”。在数字时代，自然所有者是可以与其他人相比创造指数级（10x+）价值的人，因为他们有能力运用新的组织技术（商业/运营模式）并采用先进的技术不断创新。换句话说，拥有独特的价值是成为生态系统核心之关键。

如此，符合条件的企业必须满足以下条件：

1. 独具一格的品牌

2. 庞大的市场份额

3. 颠覆性的企业战略（如Uber，Airbnb）

所以，如果你不是自然所有者，成为生态系统中的长期顶级参与者要远好于仅仅为生态核心提供服务。 

成功参与生态系统会改变我的企业战略或商业模型吗？

从表面上看确实会引起企业战略或商业模型的改变，只可惜人们往往误以为这是一道非此即彼的单选题。尽管生态系统的打法可能需要不同的能力、运作模式/企业文化，但企业的创新并不意味着必须颠覆以往的商业模式。这种复杂的管理并非易事，却也非驴生戟角。

无论是企业战略还是商业模式的转型都需要强大的自我完善能力，如：高效的开发能力、云服务、新兴技术的集成、合作伙伴的开发与管理、数字化商业战略与分析、领导力管理和设计思维。人们往往误以为自己已有这样的能力，但数字时代早已将能力的范围重新定义。

除此之外，商业文化也在面临着巨大变革。企业必须对内部的成长、学习与创新予以更高的激励。