我想首先从历史的角度出发回顾一下传统的企业战略框架。30多年前我在美国加州伯克利大学读MBA的时候，迈可·波特（Michael Porter）五力法和BCG矩阵等理论当时都已经是管理界的主流。波特的理论是一种定位论，它的指导思想是：在固定的边界里，企业只要找到对自己最有利的竞争定位，它便能成功。BCG矩阵亦是定位论，它是一个业务组合战略分析框架，通过两个简单的维度——市场增长率和市场占有率，来分析和决定企业的最佳业务的组合。在本质上，这些战略框架都是静态的。

1988年我加入了麦肯锡公司的旧金山办事处，公司给我们的培训中提到企业战略只有两种打法。第一种是多元化，企业应尽可能地尝试不同的业务，做大做强。这种想法在两次大战之后一直主导着西方管理界和CEO们的思想，一直到上个世纪七、八十年代后期。

在多元化战略理论发展到荼蘼之际，一套新的战略理论在1990年代初期出现了。于1990年美国密歇根大学商学院两位教授普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和加里•哈默（Gary Hamel）提出了“核心竞争力”理论。该理论指出，一家企业如果要成功，它必须按照自己最强的优势来做，即所谓企业的核心竞争力。他们认为，企业的持续成功来自于企业已经建立的内部独特能力，而战略的精髓则在于它能否透过企业的独特能力来确立并形成一种难以被效仿的差异化打法。按自己的优势和能力来做事逐渐成为企业界的常识，很快人们就将这理论简化为“企业需要聚焦，不应多元化”，这显然与之前的多元化战略框架形成了鲜明的对比。“核心竞争力”理论在随后的30多年里成为了支配着西方商界和投资界的主流战略思想理论，直至今天。

历年来，因工作关系，我读了不少有关战略的书籍，其中有一本书对我产生了极大的影响。它是于1998年出版，由美国斯坦福大学商学院教授凯思琳•艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）和她的博士生肖娜•布朗（Shona Brown）一同撰写的《在边缘上竞争》（“Competing on the Edge”）。我大约在2000年代初期首次读到这本书。在这本书中，作者首次系统性地提出动态战略这一理念。其实之前也有一些学者和咨询公司提出所谓的“动态战略”，但他们都只是将企业能力从原本普拉哈拉德和哈默的静态式定义（如品牌、渠道等）延伸到动态式定义（如速度、敏捷性等），这些简单的调整并没有将动态作为一种整体理念融入到战略思想内。所以严格来说，它们并不是真正的动态战略理念。而《在边缘上竞争》与之前所有的（静态）战略理论最大的差别就是它将战略的前提条件（经营环境）充分看作是一种不断变化的事物，而作为反应手段的企业战略亦应不断整体地进行适当的调整和平衡。

图片来源：高风分析

这本书的副标题是《有序中混沌的战略》（“Strategies in Structured Chaos”），它是说我们所处的竞争和经营环境本质上是在“有序”（“Structure”）和“混沌”（“Chaos”）之间徘徊。它既不会完全有序，亦不会完全混沌（无序），但有序和混沌之间的比重是可以随着时空而不断变化的，亦即钟摆可随时移动。在高度复杂和高速变化的经营环境里，企业的战略家最基本的工作就是在有序和混沌两种貌似对立的力量之间不断掌握它们的相对强弱，随时随刻作出判断，并以此判断为基础，适时作出动态调整和平衡。

艾森哈特和布朗在书内提出了几个非常重要的观点。她们认为未来企业经营环境的主要特征是其高速变化性和不可预测性。因此，有效的战略管理最重要的是对变革进行管理。这主要表现在三个方面：一是对变革做出预测；二是对变革做出反应；三是领导变革，甚至是创造或改变原有竞争的游戏规则。

同时，她们亦提出了《在边缘上竞争》理论的十项原则：

1. 优势是短暂的；2. 战略是多样化的，迭变的和复杂的；3. 不断地自我发现是目标；4. 组织简单化，作用极大化；5. 从过往而来；6. 向未来延伸；7. 保持适当的节奏和步伐；8. 将战略拓展出来；9. 从业务层面启动战略；10. 将业务与市场紧密挂钩和不断整合到企业整体。

从战略角度来说，我认为最主要的原则是第一条、第二条、第三条和第七条。第一条：“优势是短暂的”，企业应该不断地发掘和发展新的优势来源，将改变视为机遇而不是威胁。第二条：“战略是多样的，是处在变化中、并且是复杂的”，这说明了战略不是死板和静态的，它必须是动态调整的。第三条：“不断地自我发现是目标”，这亦是动态思想的核心，企业没有时间停下来，必须不断发掘新的目标。第七条：“保持适当的节奏和步伐”，这说明不只是速度重要，保持适当的节奏和步伐一样关键。上世纪90年代末期是互联网商业应用的萌芽阶段，科技行业仍是以硬件为主。当时市场与科技的变化无论在速度和强度方面都无法和今天相比。以上这些观念在今天已经普遍成为企业界的通识。但在当时，这些概念可以说是划时代的。

上世纪90年代初期，我回到中国内地工作并出任波士顿咨询公司（BCG）负责中国区业务的全球合伙人，BCG是中国政府正式批准在华运营的第一家外资战略咨询公司。当时中国的改革开放方兴未艾，中国的企业管理界还是处于早期的发展阶段，企业家们对管理理念和思想还不是非常了解。当时很多中国企业家普遍有一个疑问：究竟他们的企业应该多元化还是聚焦？许多企业家认为这是他们要解决的最核心的战略问题。当时的咨询公司都是国外来的，包括我代表的BCG，中国本土咨询公司还未出现。外来的咨询公司一直给中国企业灌输一种简单二元的理念——战略不是多元化就是聚焦，不存在其他选择，而一般的外来咨询公司都倾向于劝导企业家们应该聚焦，不要什么都做。这反映了他们源自于欧美当时主导战略思想的惯性思维。但在当时，受益于改革开放的红利，中国市场的新机会不断出现，而当企业家们面对市场繁多机会却被告知他们应该选择有限的时候，他们往往感到十分困惑。与此同时它们往往看到在海外许多华人的企业，特别是那些家族型企业却是在多元化经营，而不少亦非常成功。这样的比较和外来咨询公司给予他们建议的落差往往让不少中国企业家甚为失落，不知如何是好。

同时，一个微妙的发展却刚刚开始。有一部分企业家们却在不知道或者没有受到这种简单二元思想约束的情况下，逐渐发现他们其实在貌似只有两种选择之余是还有第三条路的。我称这种战略选项为一种适时、连续的跳跃战略。

资料来源：高风分析

当某企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立让该业务能够进行有效竞争所需要的核心竞争力；但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，亦可能是虚幻的；可能是庞大的，亦可能是比较小的；可能是现在的，亦可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家会做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会。此时，企业家会碰上三种场景：(1)跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；(2)尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；(3)不跳，停留在原位。过去二十多年的市场发展中，这三种场景都无数次发生过，但总的来说，因为中国市场高速发展所带来的机会，企业遵循这样打法的成功跳跃概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的连续跳跃，由小跳到大，到巨大。换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。这是主动而非被动的。阿里巴巴就是典型的案例，从做外贸到淘宝、天猫，再到互联网金融、大数据、云服务以及其它业务，这些就是通过多次的跳跃而达到的。不少其它今天已经相当庞大的互联网企业亦有类似的现象。腾讯、平安、华为、吉利等亦是第三条道路的实践者。

资料来源：高风分析

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法，一是自建，二是透过构建生态系统来建立，这是第三条路与传统的核心竞争力理论最大的差异。核心竞争力理论指出，企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，连续跳跃的理论却认为企业在比较新的机会、能力和风险之后，就算没有足够的能力亦可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力。连续跳跃理论与多元化集团理论的最大区别则在于多元化的集团往往缺乏核心，业务是多元的，没有太多协同，而连续跳跃的企业不管跳得多远，它还是得有其原始的核心点。

其实，在中国企业之前，适时、连续跳跃的战略已经一早就被美国领先的科技公司所应用，如谷歌、亚马逊、和新CEO时代的微软。透过适时、连续的跳跃，这些企业在今天亦成为全球最大市值的公司。

我提出的“战略第三条路”弥补了原来“战略第一条路”和“战略第二条路”之间的空白，它将原来隐藏着的战略思考维度突显了出来，让企业决策者有更完整的选择方案。我要强调的是连续跳跃并不代表企业不需要将业务做到“极致”。在今天充满激烈竞争的状态下，不专注、不做到极致是很难成功的。“第三条路”与“第二条战略”最大的分别是自我是否将边缘过分的界定。“核心竞争力”的概念其实更正确的演绎是把“边界固定”而不是”专注“的意思。无论企业选择走上哪一条战略道路，它要成功，就必须要做到专注和极致才行。

“战略第三条路”其中一个核心理念是企业的业务边界是可移动的，而移动的方式是可规划的。边界的移动与否取决于企业在面对新的机会时决定是否跳跃。企业不应盲目延伸自身的业务边界，否则就会变成“多元化”；但也应考虑是否让自己的业务边界在无论外界发生什么改变的情况下都一成不变或只做稍微调整，即所谓“聚焦”。在面临是否跳跃与选择其方向和时机之时，企业战略正如艾森哈特和布朗提及的，战略是动态的，企业必须要对自己的核心和边缘业务有着明确的判断。

企业如果选择跳跃，从原有业务跳到新的业务，那么其边界就会发生改变；如果企业选择多级跳，则其业务边界就会随之不断延伸。当企业通过自建、并购或借助生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断地重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整的过程中，企业的边界会扩张、膨胀，亦有可能收缩。然而，企业的资源是有限的，因此企业的边界并不会无限扩张。

资料来源：高风分析

总的来说，企业业务的边界是企业在机会和可获取能力之间对比和博弈之后得出的结果。因此边界从本质来讲亦是动态的，理论上不可能是绝对无限的，但亦不可能是绝对有限的。无限与有限之间的动态平衡与调整就是《在边缘上竞争》的最核心理念。

动态的另一种方式表现是企业原有核心业务和边缘业务的战略调整。以苹果为例，在推出智能手机之前，它的核心业务是PC。智能手机刚出现时，它仅是苹果的边缘业务。但很快地，这一边缘业务便成为核心业务。IBM从主机时代到服务时代；从服务时代到IT再到云+AI亦是经历了从边缘到核心，然后从核心到边缘的数次动态调整。雷军领导的小米亦经历了类似的战略调整过程。对雷军个人来说，原来金山软件是他的核心业务。在卖掉金山之后，他成立了小米，他的核心业务是智能手机，边缘业务是互联网服务。逐渐，互联网服务的收入超过手机硬件的收入，成为小米的新核心。同时新的边缘业务包括消费类IoT物联网平台和新零售等也出现。今天小米的IoT物联网平台亦逐渐成为它举足轻重的核心业务。

资料来源：高风分析

科技和数据是企业在连续跳跃和调整边界过程中的重要推动因素。能够掌握好这些因素而成功，大数据型数字（以to C为主的）竞争者都会遵循以下四大核心原则：

1、无处不在（“Ubiquity”）：海量的客户覆盖，在几乎所有主要线上触点上实现与客户的直接接触。商业活动同时存在于线上和大量线下，能够实时实地为用户提供服务。

2、一人细分（“Segment of One”）：针对每一个客户的个性化需求，提供定制的产品与服务组合，提升体验感。例如通过数据分析，实现定向推送。

3、全面连接（“Connectivity”）：透过科技（移动智能设备、物联网等）与客户保持不间断的连接。

4、互联互通（“Interactivity”）：借助社群把具有相同爱好和诉求的客户聚集起来，进行相互交流，从而增加对品牌的归属感和粘度。

30年前我在BCG的时候已经从公司其他合伙人身上学到了“一人细分”的概念。当然当时还不是互联网时代，所以这概念在当时是划时代的。后来，我发觉这概念在互联网时代，通过科技的协助，它的确可以变成可落地的概念，成为数字商业模式建设的核心点之一。

然而，企业在决定跳跃之后，亦往往面临着跳跃方向的问题。在上世纪90年代初期回国之后，我就发现一个非常独特的现象：不少中国的企业，特别是民营企业，不断询问他们如何能够学习到外资跨国企业成功的秘诀。他们往往会提出希望学习的对象：在科技领域，摩托罗拉、诺基亚往往是被对标的对象；在快消领域则是宝洁、联合利华或可口可乐等。对标（“benchmarking”）是许多中国企业要求咨询公司替他们做的工作。

但从踏入移动互联网时代（大约2007年开始），中国企业特别是互联网企业，在创新方面经历了史无前例的高速发展，出现了不少非常成功的以创新为主的企业。这些企业有不少在最开始的时候是以模仿美国某些商业模式为起点的，但它们往往在短时期内就会演变出新的独特的商业模式。快速和灵活的迭代变成了这一代企业的主要特性。与此同时，他们亦逐渐发现在过去他们还可以对标其他（特别是西方的）企业，但今天他们已经进入了全新的境界，往往是以前无人到达过的地方，亦可以说是已经到达一个“无人区”。

这种现象不只存在于互联网企业中，不少“传统企业”亦面临同样的窘境。传统企业同样面对着科技的崛起和消费者需求的变化，创新的必然性要求它们进行变化和改革。他们亦逐渐发觉已经没有了什么可“对标”的企业。到了无人区，该怎么办？

业务的边界是在机会与能力之间的比较和抉择。新的机会往往以曲线形式出现，而能力亦不只是过去或今天的能力，它更应该是企业在极小的时空里能够通过自身和生态体系打造的综合能力。那么“机会”是什么？当然，机会是具体的业务，不只是泛泛而谈的概念，也不应该只是一连串的无序“点子”。成功的战略跨越者必定擅长洞察和掌握到未来发展的趋势带来的机遇。因此，他们无时无刻都在思考未来会是什么样的。

奉行战略第三条路的企业家在进入无人区后不是简单地投资于“点子”，而是投资于趋势。当企业已经进入了无人区，已经没有其他企业可以对对标时，它的对标对象就是未来。而未来是非线性、多维和模糊不清的。如何在不确定状态中做出正确大胆的抉择（“making the right and big bet”），才是无人区时代所需要的领导能力。

企业面临新的机会时，它不一定充分具备在新领域里有效竞争的能力，可能有一部分，但不一定完全具备。所以企业在进行跳跃之余，他必须要尽快弥补他在跳跃过程中产生的能力空缺。一般来说，企业可以透过两种方式来弥补。一是自建，二是透过与其他企业合作，共同打造所需的新能力。这种合作最普遍出现的方式，就是所谓的“生态系统”。

今天好多人都讲的“生态”其实就是“战略第三条路”的主要组织形态。众所周知，环境影响战略，而战略则指导组织形态，所以生态是现代组织形态的一个重要体现方式。简单来说，生态系统便是战略的第三条路——适时、多级跳跃战略的组织形态。它的出现是战略框架改变的一个必然的结果，而不是因为企业家、老板们要做好人、要“利他”而出现的。

资料来源：高风分析

在生态如何搭建的问题上，我首次接触的理论亦是《边缘上竞争》一书中提到的“复杂性理论”（“Complexity Theory”）。复杂性理论原本是计算机科学和数学理论的一个分支，它致力于将可计算问题根据它们本身的复杂性分类，以及将这些类别联系起来。网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，组织间存在“共同进化”关系。据复杂性理论的描述，自适应是一种足够有序并能够确保稳定的行为，同时又具备了充分的灵活性。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统，各个“物种”体现了自适应、互适应和共同进化的特质与能力。复杂性理论清晰地指出，商业生态系统就像生物生态系统一样，它的有效性和持续性是基于生态系统内各物种的多样性，代表了它共生、包容和繁衍的特征。

另一个很有借鉴价值的理念则来自于著名记者托马斯•弗里德曼（Thomas Friedman）于2016年出版的一本书《谢谢你迟到了》（“Thank You for Being Late”）。弗里德曼提出将有三大元素主宰未来：第一是市场（“Market”），第二是摩尔定律（“Moore’s Law”），第三是自然生态（“Mother Nature”）。他剖析了自然生态系统是怎样存在了数十亿年、地球是怎么出现等自然现象，并讨论了商业生态应该如何通过借鉴自然生态演变的过程以完善自身生态的发展。例如，弗里德曼认为商业生态就像自然界的生态一样，它必须在具有适应性、冒险精神、多样化、可持续性、系统性、不害怕且相信失败等特质时，该商业生态就能实现边界最大化，在保留“物种”随机性的同时建立多样性。生态系统中没有强制性的中心控制，各单元具有自治的特质。但是，由于各单元之间彼此高度连接，因此生态圈中的所有生命之间都存在着互相影响、相互促进、谋求共同进化的关系。

生态的另一大特点是它与企业韧性之间的关系：生态是促进企业韧性的主要手段。企业建立了有效的生态之后，它的整体竞争力必然会较单一的企业大幅提高，企业的韧性亦能随之而提升。

创新对企业的重要性已经毋庸置疑。在快速变化的商业社会，企业如何创新？我认为创新可以以三种形式出现。第一类就是将目前的业务（产品、服务、以及商业模式）做到极致。第二类在目前业务边界之外的邻近地带（“adjacency”）作出新的打法，类似核心竞争力理论的延伸。而第三类则是在原有的业务与业务之间产生出新业务的创新。我将第三类创新称为“跨界激活”。随着科技的高速发展，传统业务间的边界逐渐模糊。如果企业只是局限于原有的业务范围，他们将很难看到跨业务或从原有业务延伸出的机会。企业家必须拥有跨界激活的思维模式，即不把自己局限于既有的环境，又同时主动学习和吸收外部环境的变化。从全球顶尖创新企业的做法来看，跨界激活的确是企业创新相当有效的方法。

资料来源：高风分析

谷歌是一个非常好的案例。自2015年8月谷歌调整组织架构并设立母公司Alphabet，谷歌由搜索引擎公司向覆盖多领域的高科技公司转型，将其业务重点转向人工智能 (AI) 领域。2011年谷歌成立AI 部门，相关研发工作与现有搜索业务并列，可见谷歌对其之重视程度。AI 的应用极为广泛，且可与其他传统业务结合，是谷歌跨界激活新业务的入口。目前谷歌已有超过100个团队使用AI中的机器学习技术，如AI 与可穿戴设备结合产生的Google Glass及AR/VR设备，与人机交互（如围棋）交叉产生的AlphaGo等等。从谷歌的案例我们可以充分看到“布阵”是成功和有效创新的先决条件，就像我们练武术时的“梅花桩”，企业必须首先布好自己的梅花桩，然后在梅花桩上修炼，在修炼的过程中，透过桩与桩之间的“协同”，孕育出新的木桩出来，那就是创新。所以创新需要必然的条件（布阵），但它出现的方式和时空却往往是带了偶然成分的。

资料来源：高风分析

企业在走上战略第三条路时，它需要建立新的能力（无论是自建还是透过生态系统）。今天许多企业已经意识到“数字化”是不可避免要获取的新能力，所以，数字化转型亦是一个在管理界受到广泛关注的话题。

当然，随着时代的快速变化，“数字转型”本身作为一个命题亦在发生改变。在2018年微软公司的Ignite会议上，微软CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）提出了“科技强度”（“Technology Intensity”）的概念。他认为对于企业而言，云技术与数字转型一样必不可少，且一部分头部企业已采用了较尖端的科技进行创新并开发独特的新的解决方案，从而获得自己新的竞争优势。

科技强度涉及两个方面：第一，每个组织都必须迅速地采用前沿的技术；第二，每个组织都需要建立自己独特的数字化能力。数字转型与科技强度的区别在于前者更多的与企业使用的技术和基础架构有关，而科技强度则与企业内更广泛的文化有关，即企业如何将数字转型里已有的工具应用到企业发展之中。

两者之间的关联可以理解为专注于科技强度能够提升数字转型的高度。科技强度倾向于采用更快的速度来建立自己的能力并形成知识产权，同时也将帮助公司更好地管理员工，并为当前的竞争格局以及未来可能出现的挑战做准备。

信任（“trust”）是采用和构建技术的基础，信任既是对技术的信任，亦是对合作伙伴的业务模式与他们自身能够成功保持一致的信任。因为一旦企业的技术合作伙伴与他们竞争，他们将永远无法使用技术来建立竞争优势。

一些学术研究的结果说明了技术强度是组织成功的主要驱动力。美国波士顿大学的詹姆士•贝森（James Bessen）关于什么使顶尖公司超越了竞争对手进行了广泛的研究。他的结论是，建立专有技术是决定性因素，它有助于显著提高生产效率。

除了企业之外，科技强度的概念也更广泛地适用于国家的层面，它对政策制定具有重大影响。在过去的200年里，国家之间出现了巨大的收入贫富差距。经济学家们，特别是美国达特茅斯学院的迭戈•科明（Diego Comin）教授指出，造成这种差距的主要原因是一个国家在使用新技术时的“使用强度”。科明教授将“使用强度”定义为某一种技术在进入一个国家后渗透到民众中的强度。该定义与我们对组织“科技强度”的认知紧密相关。随着时间的推移，技术渗透率或“使用强度”更高的国家将更容易建立自己的技术。这使政府能够为其国民提供更好的服务，使这些国家的大型企业更具竞争力，亦使中小型企业和企业家提高他们的生产力。

无论是对于国家亦或对于公司而言，要下的赌注仍然是极高的。在数字时代里，科技强度对于经济增长至关重要，每个部门都将受其影响。因此，这是一个在国家和全球范围内促进更大的经济发展的机会。而科技强度带给不管是私营部门还是公共部门的利益和资源，都将让他们在面对社会的紧迫挑战时较能有些弹性的空间。

从过去看今天，从今天看未来。企业战略和管理是一门社会科学，就像对其他科学类别的研究一样，研究和实践都必须把它作为一种学问来对待，不可东拉西扯。企业战略理论发展经历了一段历史长河，奔腾不断。从静态到动态，从定位论到适时调整和平衡，从多元化到聚焦到战略第三条路，从机会驱动到能力驱动再到“边界 = 机会 vs. 能力”，从自我能力出发到生态系统等。战略的发展是有迹可循的。因为经营环境在不断改变，环境/格局主宰着战略的思维，而战略思维又培养了组织形态的构想。

我是读战略的学生，从30多年前进入战略管理咨询行业之后，有幸得到许多高手（同事、客户、相知）们的启发，在他们身上学习了很多。展望未来，环境/格局肯定还会继续变化，战略的思考亦会继续随之改变。期望未来更新的战略思考的出现。

《从边缘上竞争》给予我最大的启发是战略的真谛是在两种貌似相对的力量面间作出了恒常的调整和平衡。这不就是我们老祖宗老庄所提的阴阳平衡的思想吗？古印度和古波斯哲学亦有类似的观念。想不到经过二千多年后超越时空从神州大地、亚洲次大陆到亚美利加新大陆彼岸居然产生了貌似偶然实则必然的回响和共鸣。最高深的战略思想其实是一种哲学思想，而它并不一定只属于东方或者只属于西方。当你经历多了，学习多了，蓦然回首，原来原点就在眼前。

这篇演讲总结在整理时经历了春节和新冠疫情的发展阶段，所以拖了一点时间；同时，亦让我在思考了“在黑天鹅出现时，动态战略是否还是适用？“

动态战略的核心思想是在两种貌似相对的力量中不断作出适当的调整和平衡。《在边缘上竞争》指出这两种力量是有序和无序/混沌的。黑天鹅不便是无序的极端出现方式吗？有智慧的战略家在履行战略从最基本面上就必须要考虑到黑天鹅出现的时候，企业需要以什么方式来应对。战略第三条路指出“边界 = 机会 vs. 能力“，因此边界是可扩张，可保持不动，或可收缩的。

战略家通过这样的动态调整，亦可将黑天鹅纳入战略思想框架里去。