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· 秦朔 | 文  关注秦朔朋友圈  ID：qspyq2015 ·

企业的本质是为消费者创造价值，而且是在充分竞争、不断变化的环境中。

企业的宿命是增长。做企业不像做人，如医生、教师、修理工，可以一直维持相对固定的劳动量。竞争性的企业，如果不能增长，也无法维持现状。

企业的机会和挑战都在于，用什么方法实现增长。

没有增长不行，但如果增长只是依靠外延扩张，注定也不可持续。

有价值的、依靠核心能力来支持的增长，很不容易。

王国维说，古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界：“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”此第一境界也。“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境界也。“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”此第三境界也。企业寻求可持续价值成长，也是同样道理。

如何可持续增长？靠创新，靠变革，靠资本运作（如重组和并购）。

但无论哪一种路径，要真正迈向成功，都不能是投机驱动和浅尝辄止的。机会很重要，但只有当机会和长期战略、技术创新、管理升级、组织建设等价值因素相结合，机会才能成为真正的机遇，而不是陷阱。

回顾改革开放40多年的中国商业舞台，价值挖掘与价值创新型的企业，比机会捕捉型的企业，走的更远，对市场和社会的贡献也更大。

从经典的战略管理理论来看，多元化、专业化是两大脉络。

而自1990年密西根大学商学院的普拉哈拉德和加里·哈默提出核心竞争力理论后，聚焦被认为是更加可靠的竞争战略。他们认为，企业战略的精髓在于，透过独特能力的构建，形成难以被效仿的差异化打法。

咨询公司贝恩认为，企业成长的最佳路径在于：专注于一个强大的核心业务，从各个方向和各个层面开发其最大潜力，以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务。

企业既要专注于核心业务，以此实现有机增长；又要“选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务”，以此创造新的自我，开辟新的空间，这极具挑战性，也非常微妙，考验着企业家的远见、勇气、智慧和韧性。

1998年，斯坦福大学商学院教授凯思琳·艾森哈特与博士生肖娜·布朗合著了《在边缘上竞争》（Competing on the Edge），系统提出了“动态战略”理念，开启了21世纪战略管理的先声。

该书认为，战略的前提条件（经营环境）是不断变化的，在“有序”（Structure）和“混沌”（Chaos）之间徘徊，因此企业的战略也应不断整体地进行适当的调整和平衡。

鉴于未来企业经营环境的主要特征就是高速变化性和不可预测性，因此，有效的战略管理，最重要的是对变革进行管理：一是对变革做出预测；二是对变革做出反应；三是领导变革，甚至是创造或改变原有竞争的游戏规则。

高风咨询创始人谢祖墀继承了《在边缘上竞争》的思考路线，并进一步提出“战略第三条路”的思想。他认为，企业在战略上面临的最大挑战是，“在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会”。

此时，企业家会面对三种场景：

• 跳，成功地跳跃，跳过去之余，尽快建立新能力和弥补原有能力的空缺；

• 尝试跳，却跳不成功，跌下来；

• 不跳，停留在原位。

| 高风咨询：战略的三条道路

谢祖墀说，适时、连续跳跃的战略既反映在谷歌、亚马逊、新微软身上，也反映在阿里巴巴、腾讯、小米等中国企业身上。这些企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法，一是自建，二是构建生态系统。

谢祖墀指出，“企业的边界=机会 vs. 能力”。当企业通过自建、并购或借助生态系统等方式成功跳跃后，会在新的领域重塑业务边界，不断进行动态调整。在调整中，企业的边界可能扩张、膨胀，也可能收缩，因为企业的资源是有限的，并不会无限扩张。

通过对战略管理的简单梳理，大致可以说，企业的边界是在机会和能力的动态博弈中形成的，当代企业家战略能力的核心是如何在不确定状态下做出正确大胆的抉择（making the right and big bet），并在适时和连续的跳跃中，迅速构建起旨在追求卓越与极致的核心能力，以使自己在激烈的竞争中立于不败。

贝恩大中华区总裁韩微文指出，贝恩过去25年的大量研究表明，90%以上的大型企业成功的秘诀是专注于自己的核心优势业务（即“第一引擎”），但近十年来，在市场处于长期不稳定的新阶段，研究发现，现在最成功的持续增长案例，不再仅仅局限于增强“第一引擎”的实力，而是提前转型并点燃企业的“第二引擎”，即利用已有的规模效应（“第一引擎”的资产和能力），开创新业务（自建或收购）。

贝恩还发现，成功点燃“第二引擎”的企业的领导者，往往拥有初创企业般的创业精力。但相比初创企业，它们又能够利用已有的规模效应优势，更加快速地实现规模化，达到快速增长的战略意图。

| 贝恩咨询：“第二引擎”

那么，在今天，什么样的企业领导人更能点燃“第二引擎”呢？

是那些有远大抱负、危机意识、学习精神、创新意愿的领导人。列夫·托尔斯泰曾说：“每个人都想改变世界，却未曾想过改变自己。”凡是自我满足、充满优越意识的领导人，都很难变革，很难超越自我。

“领导变革之父”、哈佛商学院教授约翰·P.科特指出，管理很重要，但它不是领导，“领导是关于愿景、人才引进、授权等事项的，更为最重要的是，领导要做出有效变革”。他著名的“变革管理八步法”包括：创造变革的紧迫感，组建强有力的变革领导团队，创建变革愿景，传递变革愿景，移除变革中的障碍，创造短期成效，巩固成果并进一步推进变革，将新方法融入企业文化。

在21世纪，变革力已经越来越成为衡量企业能力的重要指标。贝恩设计了一套评估企业承载变革能力的指标，总结出变革力出众的公司有9条共通的特质和能力，即目标、方向和联系（领导变革不可或缺）；能力、编排和规模（加速变革不可或缺）；发展、行动和灵活性（组织变革不可或缺）。

不久前，贝恩对37家代表不同行业的大型全球公司的近两千名员工做了问卷调查，发现公司变革力能够在很大程度上预测公司业绩表现。变革力排名在前1/4的公司盈利能力更强，利润是后1/4公司的两倍。前1/4的公司员工对其领导者和企业文化的评价比后1/4高得多，员工士气和工作投入更高。

如果说机会与能力的博弈定义了企业的边界，那么，变革力则定义了企业的前程。

| 来源：贝恩咨询，原文见《哈佛商业评论》中文版2021年8月刊

中国是一个不断变化的新兴经济体，似乎时时处处都有机会的风口，但战略管理的一般规律在中国并未失效。试图逾越规律的企业明星，最后都成了流星。

今年9月，中信出版集团出版了《万物生生——TCL敢为40年 1981-2021》一书。该书把TCL40年的成长史，视为一部变革史，超越史，创新史，视为战略变革理论在充满活力与变化的中国场景下的实践与实现。

TCL因改革开放而生，参与了改革开放后中国制造业发展的每个历史阶段，从一家生产磁带的合资电器厂，到家喻户晓的“电话大王”，再到布局彩电生产，以“王牌彩电”而一鸣惊人；从收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务经历跨国并购阵痛，最终扎扎实实建立起全球影响力，到创立华星光电、打破外资对电视面板的垄断；再到收购中环集团，布局集成电路芯片设计、半导体功率器件，TCL在智能终端、半导体显示、半导体光伏和半导体材料领域，已经形成了三箭齐发、环环相扣、不断跃升的战略格局。

TCL的40年，是中国制造的一个缩影，从贫瘠状态起步，到追赶并跑，再到局部超越；从初级的“三来一补”，到模仿加微创新，到逐渐掌握核心技术，再到开始挺进“无人区”。穿越40年来之不易，40年后仍蓬勃向上，关键就在变革。

《万物生生》的主线有三：一是产业升级、技术创新与核心能力的提高；二是国际化和全球化的探索；三是贯穿TCL发展始终的企业变革。

三条线相互交织，相互支持。第一条线是向上跃变、探索精深之道；第二条线索是向外扩展、通往世界之道；第三条线是向内变革、建立一个强大而富有生机的组织之道。

在制造型的中国企业中，TCL不是最大的，最出名的，最惊艳的，但却是做过最多探索的。这种巨大的丰富性，以及起起伏伏、有起有落和矢志不移的探索性，成就了万物生生的TCL。

2009年底，TCL集团董事长李东生决定投资华星光电，进军液晶面板产业。这是一次重要的战略抉择，也孕育和造就了TCL的产业新生。

李东生在回顾当初决策的心路历程时说：“做这个项目，从资本来讲已是我们能力的极限。如果做砸了，TCL就可能把前30年的努力都付之东流了。决策压力是非常大的。但不做这个项目，是不是就没有风险？如果按照原来的业务继续往前发展，可能搞个十年、八年还是可以的。但是再往前走就不行了。必须要开一个新赛道，而且这个新赛道能够支撑我们现有业务的发展，并能形成第二发展曲线。如果华星项目做下来，企业就上了一个台阶，TCL集团就实现了转型升级，从终端产品制造转型到高科技、重资产、长周期的核心基础技术产业，为什么不为这种目标去努力，全力争取成功呢？权衡利弊，最后我下了决心。”

《万物生生》不仅回顾了李东生的决策逻辑，更详细介绍了华星光电是如何在产能、稼动率（可简单理解为设备利用率）、良率、ASP（平均售价）、成本这五个要素上都下足功夫、迅速构建起核心竞争力的。追求产能的极大化、良率的极致化、成本的极小化、周转的极速化，让华星光电一出生就与众不同。

2013年，华星光电全年实现营业收入139亿元，净利润22.6亿元，一条生产线的盈利超过主要竞争对手四条半生产线的盈利。

在实现成本效率领先后，华星光电并不满足，又开始追求产品领先、技术领先与生态领先，以防止“只讲规模和低成本，很可能让产品同质化、企业微利化，导致行业进入恶性循环”。

李东生在TCL隔几年就发动一次变革，主要是基于对企业发展规律的认识。不同时代对企业的要求是不一样的，为适应不同阶段的竞争要求，企业的经营观念、组织文化、能力建设都要相应改变。

2014年到2016年，TCL营业收入徘徊，利润下降。李东生领导TCL启动新一轮变革，除了减员、降本增效，最重要的是把华星光电业务和智能终端业务分拆成两个产业集团，即TCL科技集团和TCL实业集团。

“因为两个业务的管理逻辑完全不一样。华星光电是高科技、重资产、长周期的半导体显示业务，与轻资产、市场变化快、技术创新迭代快、要求极致效率成本的智能终端业务放在一个实体中，很难有效管理。液晶面板产业的资本‘吞噬力’强，在同一个集团内，资源往往被其吸走。两个业务混在一个上市公司内，产生‘多元化折价’，又降低了股东价值。分开后，管理效率大幅提高，而且减少了一个层级，将经营责任从集团下到两个产业集团。”

如果说华星光电的成功，是努力把握战略牵引型的新机遇的成功；2016年开始的三年变革，则是危机驱动下的组织变革与战略聚焦的成功。没有这些战略变革，不会有今天的战略领先，甚至可能落入“温水煮青蛙”的萎靡之境。

《周易·系辞》中说，“生生之谓易”。

生而又生，生生不息。

宋代理学家周敦颐在《太极图说》中说，“二气交感，化生万物。万物生生，而变化无穷焉。惟人也得其秀而最灵”。

化生万物，背后是对立统一的矛盾运动。而运动的真正推手，还是不眠不休的企业家精神。

对《万物生生》一书的创作，李东生只提了一个希望，“千万不要写成TCL的成功史，因为事实不是这样，我们还在路上，这条路还很长。如果说40年可以做一个阶段性的总结，那核心就是变革。每一次变革，都让我们走得更远。40年，不是为了活着而活着，是为了活出一份精彩而不断变革和创新”。

不是为了活着而活着。是为了活出一份精彩，所以不断变革和创新。

改革开放后成长起来的中国企业，已经有一批优秀的代表，不仅在生产产品与服务，也在“生产”经验与思想，如张瑞敏的人单合一理论，任正非的两本理论（以客户为本，以奋斗者为本），雷军的互联网思维“七字诀”（专注、极致、口碑、快），马云的“使命、远景、价值观”，马化腾的“半条命”开放生态思想，等等。基于持续的产业变革、组织变革，以及提升核心能力的实践，李东生的“万物生生”变革思想也将成为当代中国企业管理思想库中的一笔宝贵财富。

在高质量发展和创新驱动的新时代背景下，《万物生生》所记录的TCL40年变革历史，具有广泛的借鉴意义。

它不是轻飘飘的成功锦囊，不是浅表化的成就剪辑，而是真实、踏实、翔实的对中国制造精神、实践与经验的挖掘。这里有梦想的力量，有全球化浪潮中的中国力量，有万物生生的创造力量，有因变而兴的变革力量。

「 图片 | 视觉中国 」

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