亚布力观点 | 谢祖墀：为什么是生态？

release time：2019-12-27

本文是高风咨询CEO谢祖墀博士发表在《亚布力观点》11月刊上的专栏文章。为什么是生态？生态是现代组织形态的重要体现方式。谢博士认为：生态系统是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃，而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态，企业通过生态为自身赋能。

今天，企业界和管理界，甚至是自媒体人的口中，不少人都在讲生态。的确，生态已经成为近年来企业发展组织形态的主要体现方式。当许多人在描述现状的时候，我却注意到有很多人在讲“为什么是生态？”，为什么从前没有生态，而突然现在到处都是生态系统？

一般的评论文章一开始必定会说“时代改变了，今天的经营环境已经瞬息万变”；有些人喜欢说“VUCA”（即：Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、Ambiguous 模糊），即因为这样的环境，所以企业需要建立生态。这样的逻辑不是不对，只是跳过了几个重要的步骤。

众所周知，环境影响战略，而战略则指导组织形态。生态是现代组织形态的重要体现方式。

在2014 年之前，我已提出了“战略第三条路”的思想。因为时代变化的速度和强度都在增加，同时科技，特别是移动互联网的崛起，让企业战略家拥有了新的手段来建立战略。传统的第一条路，即无序的多元化发展，以机会为战略考虑的前提，几乎不考虑自身的能力；第二条路，即所谓的核心竞争力作为唯一战略依据的“聚焦”战略。但在新的经营环境和新科技出现的同时已经不足以完全满足所有战略考虑的维度。因此，战略的第三条路，即“适时、连续跳跃”的战略便自然而出。美国西海岸的颠覆型公司如亚马逊、谷歌，中国科技企业如华为、阿里、腾讯以及新锐企业如美团点评、字节跳动等都是遵循战略的第三条路的实践者。

图片来源：高风分析

第三条路是在“机会”与“能力”之间做出抉择。面对新机会出现的时候，如果我们目前的能力还不足够应付新的挑战，我们要不要跳过去？

上述的著名企业普遍都选择了在不同时空中做出跳跃。在跳跃之余，企业必须尽快弥补它的能力空缺，这可以通过自建来实现。但一般来说自建不够快，所以企业必须通过与第三方（们）合作才能将所需的能力和能力体系建立起来。所以，生态应运而生。

简单来说，生态系统便是战略的第三条路适时跳跃战略的组织形态。它的出现是因战略框架改变的一个必然的结果，而不是因为企业家、老板们要做好人、要“利他”而出现的。

在生态如何搭建的问题上，我首次接触的理论是肖纳• 布朗（Shona L. Brown）和凯思琳• 艾森哈特（Kathleen M. Eisenhardt）在1998 年出版的《边缘上竞争》（Competing on the Edge）一书中提到的复杂性理论（Complexity Theory）。

复杂性理论原本是理论计算机科学和数学的一个分支，它致力于将可计算问题根据它们本身的复杂性分类，以及将这些类别联系起来。网络经济世界的运行并不都是你死我活的斗争，而是像生态系统那样，组织间存在“共同进化”关系。据复杂性理论的描述，自适应是一种足够有序并能够确保稳定的行为，同时又具备了充分的灵活性。在企业的商业生态系统中，为了企业的生存和发展，彼此间应该合作，努力营造与维护一个共生的商业生态系统，各个“物种”体现了自适应、互适应和共同进化的特质与能力。复杂性理论清晰地指出，商业生态系统就像生物生态系统一样，它的有效性和持续性是基于生态系统内各物种的多样性，代表了它共生、包容和繁衍的特征。

华为是搭建生态的一个很好的例子。在华为的几大发展阶段中，经历了好几次“适时跳跃”。换句话说，华为遵循了“战略第三条路”的打法。华为的跳跃不是盲目地跳，而是跟随所看到的未来趋势进行跳跃。华为刚成立时，只是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。后来，华为逐步看到企业在电信解决方案方面的趋势，世界变得越来越互联（connected）。在2005 年左右，华为由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。此后，华为逐渐把自身的通信业务链进行延伸，初步形成了“云、管、端一体化”的格局。到2010 年以后，用户开始从互联化的社群转变为独立的个体，拥有个性化和“单客经营”（Segment of One）的特征。看到此趋势后，华为开始加大对于人工智能、5G、物联网等科技的投资，以适应趋势的发展。在多次跳跃的过程中，华为的一部分能力是通过自建的，另一部分则是通过生态系统获得的。今天，华为的企业业务涵盖了智慧城市、公共安全、金融、能源、互联网等领域，已经构成了非常庞大的生态系统。

华为外部生态系统的成功是由华为内部的生态系统所驱动的，其核心是“全球资源配置”，并在全球不同的地方寻找最好的人才和资源来支撑能力的发展。现在华为在全球拥有100 多个分支机构，其中中东和非洲地区近40 个，有效利用全球资源，形成了全球的多个运营中心和资源中心，涵盖行政、财务、研发、供应链方面。2015 年11 月，华为宣布将在五年内投入10 亿美元实施“沃土开发者使能计划”，打造面向开发者伙伴的开发使能平台和联合创新。之后，华为逐步开源开放了CT 产品、云服务、鲲鹏计算能力等，并在全球建立21 个OpenLab，打造开发者社区，举办开发者大赛和人才认证等。直至2018 年，华为从事研发的人员有8 万多，约占总人数的45%；在研发方面投入了超过150 亿美元，在《2018 年欧盟工业研发投资排名》中位列全球第五。除此之外，华为还积极地在社会上与大学和科研机构进行合作以拓展自己的生态系统。

为什么是生态？当今快速变化时代下不少成功的企业选择采用战略的第三条路——适时、多级跳跃，而生态系统便是“战略第三条路”的重要组织形态，企业通过生态为自身赋能。众多成功企业的生态架构也都强有力地支撑了其可行性和必要性。

注：本文图片均来自网络

作者简介

谢祖墀 (Dr. Edward Tse) 是高风咨询公司的创始人兼CEO。同时他也是香港国际金融学会创会理事。谢博士是中国管理咨询行业最早的从业者之一，在过去20年中，他曾带领两大国际管理咨询公司在大中华区的业务。他为包括国内外的数百家企业提供过咨询服务，涉及在华商业的各个层面，以及中国在世界的角色。他曾为中国政府提供过战略、国有企业改革以及中国企业走出国门的建议。他已撰写数百篇文章以及四本书籍，其中包括屡获殊荣的《中国战略》（The China Strategy，2010年）和《创业家精神》（China's Disruptors，2015年）。

如果想了解更多前沿资讯，请访问谢祖墀博士的博客（www.edwardtseblog.com）。