文 | 谢祖墀

2022-05-30

候任特首李家超先生已经将他的执政理念与公众进行了多次沟通。总的来说包括：「强化政府治理能力，团结一致为民解困」、「精简程序多管齐下，提供更多安居之所」、「全面提升竞争实力，创造持续发展空间」、「同建关爱共融社会，增加青年上流机会」。同时，在不同场合内，李先生亦多次提出他希望建立一个政策研究部门。

港府需要战略思考和规划能力

在今年4月20日的灼见名家栏目上，我建议了下一任特首应该在特区政府内建立战略规划能力，而在5月5日，我亦发表了一篇名为〈新CPU应当超越旧CPU〉的文章。这两篇文章的主要目的是希望新的特区政府可以建立与时代匹配的战略思考和规划能力。

「战略」与「政策」在某些层面上的意义相近，甚至是一致的；但在某些层面上却又有很大不同。

战略既是思考的方式和方法，同时亦是具体的手段。政策则侧重于手段和实际的操作。总的来说，战略考虑的问题一般比较宏观，而政策则比较具体。当然，战略与政策在这些方面的分界并不一定非常清晰，但从概念上来说两者是有些不一样的。

为什么今天的香港政府极需具备足够战略思考和规划能力？

战略性思维是要知道自己的目的是什么？我们要达到什么样的愿景？为什么？在考虑这些问题时，我们所处于的大环境究竟是怎样的？这个大环境将会如何改变？而在改变之余，这个大环境给与我们的启示将是什么？

任何战略都要回答4个关键问题：（1）我们在哪里参与？（2）我们如何去参与？（3）我们什么时间去参与什么？（4）我们能够胜出的核心原因是什么？

在衡量这些问题时，一个合格的战略家必须对大局有着清晰的了解和判断，而从最基本的定义上来说，大局却是多维、非线性、复杂和充满转折的。同时，战略的制定亦须充分考虑大局中的竞争和合作态势，以及对战略制定可能出现的所制约因素。

回归以来，香港从未清晰定位

在「百年未有的大变局」之中，建立战略思考和规划能力，对香港特区来说已经是刻不容缓。在考虑我们的战略时，必须清晰地定义我们的「定位」应该是什么？

在过去几位特首执政时期，曾荫权先生和林郑月娥女士并未尝试清晰定位香港。在回归后一段较长时间中，特区政府主流想法应该是「香港是一个经济城市」。

曾先生曾经提出过香港是「亚洲的世界城市」的口号，但这是一个营销的定位，而非香港根本上的定位。董建华先生曾经提出了诸如「数码港」、「中药港」等定位，这些都是好的想法，但却只是在行业上或功能上的定位，没有定义香港的整体战略定位是什么。「国家好，香港好。香港好，国家好」并不是战略定位。

梁振英先生提出的香港作为中国的「超级联系人」的定位是适当的，亦符合了定位的定义。以梁先生的解释（和本人的理解），「超级联系人」主要是从经济方面定义的，说明主要从经济方面考虑，香港是扮演着中国大陆与全球其他地方「超级联系人」的角色。

在梁先生主政的时候，这个定位大致上是正确的，可是当时他团队的各政策局有否和能否彻底执行这个定位？结果可以说是参差不齐。

更重要的是，自从梁先生主政至今，世界的大格局已经经历巨大的改变。无论是地缘政治、俄乌战争、新冠疫情、气候变化议题、全球化/逆全球化、供应链韧性、科技创新和伦理等都已经发生了巨大的变化。在香港内部，《国安法》的建立和完善的选举制度均对香港的生态从根本上产生了变化。

在这样的大变局时代下的格局里，香港的定位应该是什么？简单来说，无论香港人喜不喜欢，一个简单以「经济城市」为定位的香港应该不再能够成立。那么香港的新定位应该是什么？我建议李家超先生和他的团队在这方面提出他们的想法和决定。

领军港府转型的六大建议

对于香港来说，拥有一个新定位是非常重要的，因为它将成为主导李家超先生和他的团队思考战略问题的最重要依据。

除了需要建立一个新的「CPU」之外，我建议李先生参考以下几点建议：

一、新的CPU应以宏观、跨部门和跨议题方面的战略思考和规划为主。

二、同时，该部门应该协助各政策局进行政策规划，特别是在方法论、思考方式等方面提供适当的支持，亦包括为各政策局提供有关的战略制定培训。

三、与中国内地的相关规划部门建立紧密的工作关系，让内地无论从中央到地方（特别是粤港澳大湾区）的规划与香港的规划均保持足够的一致性。

四、面对复杂的国际形势，香港以及中国内地极需建立一种对外的战略沟通能力。香港是中国最国际化的城市，汇聚了不少在国际层面上，能够与其他国家各方面有效沟通的人才。通过新的战略规划部门，香港可以建立一个沟通网络和生态系统，塑造复杂且有技巧的对外沟通能力。

五、李家超先生已提出新的特区政府将会加强它的管治能力。除了李先生所描绘的方面以外，此规划部门亦应当协助政策执行时的整体统筹。在企业层面，当它们进行转型时，企业往往会建立一个项目管理办公室（Program Management Office，PMO）来统筹所属多部门进行全面的转型。我认为新的特区政府可以考虑从这方面入手。

六、正如许多大型企业CEO的做法，他们往往将公司内部的战略部门定位为他们的「思考伙伴」（Thought Partners）。因为CEO们的工作繁重，往往需要有全职的专业人士进行有内涵的战略讨论。业余兼职者可以提供帮助，但不可能成为核心伙伴。在特区政府中，这种职能亦极需建立。

李家超先生和他的团队任重道远，将来可能会面临不少的挑战（和机遇）。除了李先生已宣布的政纲和其他重要看法之外，我认为他亦需要思考和确立香港未来的新定位应该是什么。而在新定位的基础上，特区的战略，以及相关政策和执行方式应该如何建立和实施。