谢祖墀

高风咨询公司

2022-10-24

1997年我加入了全球历史最悠久的管理咨询公司博思艾伦（Booz Allen Hamilton）为他们开拓中国的业务。在之前，博思艾伦在中国亦有一些业务，但总的来说，还未形成足够的规模和一气呵成的能力。

之前，我在波士顿咨询（BCG）成功为他们建立了一个扎实的中国业务基础。当时，在全球范围内，博思艾伦与BCG可以说是叮当马头，实力相差不远。在东南亚地区，博思艾伦毫无疑问是排名第一，具有市场垄断性的管理咨询公司，对我来说，将BCG中国成功的经验复制到博思艾伦身上应该不是特别难的事，起码那是我当时的想法。

博思艾伦的发展轨迹

在BCG的时候，作为负责中国业务的合伙人，我的工作使命是为公司开拓中国的业务，其中包括与公司全球各个办事处的合伙人们合作，协助他们的客户研究中国市场和建立进入中国市场的策略。而这些客户来自不同的行业，只要当时的合伙人有需要，我便要配合他们。所以，从第一天开始，我便没有选择必定要「专注」于某一行业或领域。换句话说，我的专注点是中国，包括中国各个方面与企业及市场发展的维度。我将此情况称之为「中国的大格局」（The China Context）。我发觉所有有关中国和以中国为核心的全球商业战略必须将中国的格局和宏观情况考虑进去。假如，仅仅从行业出发，结果往往会差之毫厘，谬之千里。在之后我几十年的咨询工作中，这种能力成为我为客户进行相关分析和判断的主要依据。

博思艾伦的发展轨迹与BCG不同，他比BCG的历史长很多，从运营咨询开始（因当时西方企业并没有什么「战略」的概念，「战略咨询」是由BCG于1960年代才开始的），经历了不少起伏。到90年代，博思艾伦合伙人们认为每个合伙人应该「聚焦」于某个领域，而不应该什么都做或做一些规模较细的项目。他们的观点是：分散精力不利于合伙人的绩效，亦即不利公司的整体表现，所以他们要求合伙人必须「聚焦」，甚至将公司分为四大业务。

据我的记忆应该是金融、能源化工与公共事业（含医药）、汽车与工业品、消费品与零售。每个业务不只有个别的首席负责合伙人，其他合伙人和他们下面整个「人事金字塔」（即包含所有不同阶层的咨询顾问）和自己的损益表，所以每个业务单位即是一家小公司，亦即是一家博思艾伦公司实际是4家小公司，从规模效应角度来看，这是很不理想的。但当时西方特别是美国的传统咨询行业发展速度已经较慢，从博思艾伦的领导层来说，进行「优化」是合理的。

理想咨询顾问应该专注什么？

从业务的专注，到更进一步要求每位元合伙人只能聚焦于服务少量的客户。在最极端的情况下，一个合伙人只能拥有一个或两个客户，而这些客户每年会贡献大量的咨询费用。我到博思艾伦时，这种管治和文化氛围已经弥漫至整家公司，对我一个刚从BCG离开「什么都做」的合伙人来说，的确有点格格不入。

从某个角度来看，这就是在管理咨询行业典型的所谓「博」与「专」的争论。一个合伙人应该是「广博」，亦即什么都做；抑或要「专注」，亦即只选择做自己有专长的领域呢？表面上，许多人会想顾问当然要「专」，否则怎样才能帮助到客户？如果没有专长，顾问凭什么来协助客户呢？总不能随便「忽悠」。

首先这个问题并不是那么简单二元，而「博」与「专」亦并不完全对立。回到第一原则，客户从咨询顾问那里希望得到的是什么？事实上，客户有不同类别，CEO和CEO下一或两级的考虑点往往不一样。对副总裁类别的客户来说，他们比较倾向需要咨询顾问解决一些较具体的问题，如流程、效率、品质等。对CEO层面来说，他们更倾向于较战略性和全局观的观点和判断。前者需要较「专注」的顾问，后者需要较「广博」的智者，亦即是说，不同情况下，不同的咨询顾问有不同的发挥空间。

从我个人角度来看，「中国」（更准确的说，是「以中国为核心的全球战略」）本身是我专注的地方，而中国亦具备足够的复杂性和重要性，让它成为值得专注的一个维度。不少客户来找上我或我们的主要原因是因为我或我们在中国丰富的经验和精辟的观点。

咨询公司的核心竞争力

理想的顾问特征可能是「T」型或「π」型的，亦即既「博」又在一或数个领域里「专」。

故此，在后期的博斯公司（博思艾伦改名后），我们亦在这方面有所讨论。问题是这类「又博又专」的顾问如何能够培养出来，在现实上是比较困难的，因为「博」和「专」这两类顾问的磨炼是不一样的，一种习惯从全局观出发，以多维、非线性方式思维，较能处理复杂和模棱两可的问题和习惯从第一原理出发；而另一类却习惯在自己的区间里打转，一般比较习惯线性思维和从经验出发，对具体的资料等比较敏感，但却较难剖析多维、多变和不确定性高的局面。

今天在「百年未见之大变局」中，不少企业高层都在思考大变局对他们企业的影响和含义是什么。当然，他们会询问的顾问应该对他自己的行业比较了解，但他们更需要那些能够看到全局和可以剖析复杂问题的「广博」者。

咨询公司在思考资深顾问/合伙人的成长和发展时，必须从这些方面去思考，而不是简单的「一刀切」。强大且能得到客户认可的合伙人是任何一家管理咨询公司的最重要资产和核心竞争力。