文 | 谢祖墀

高风咨询公司CEO

2022-11-21

我曾经在麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）、波士顿咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）和博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton，后改名为博斯咨询公司Booz & Company）一直工作超过20年。在BCG和博思艾伦/博斯，我更成为他们主管中国区业务的合伙人。毫无疑问，这段经历是我个人职业生涯中的核心工作经验，对我个人的成长和职业修养起了关键的作用。

高端咨询是持续学习的良好场所

在这20多年的时间里（假如将我在自己建立的高风咨询公司的时间计算在内，那就超过了30年），简单来说，这是一个漫长的「持续学习」的阶段。好多人说要「终身学习」，通过在这些顶级的国际管理咨询公司内工作，我有幸做到了。

在这些顶级国际咨询公司工作的最大收获应该是对于专业价值观的认知和内化。除了我在其他文章里所提到的一些，如将客户利益放于首位、咨询工作是专业而非生意、为客户解决最关键问题等的价值观或目标之外，顶级国际咨询公司还带来了其他一些重要的知识、经验、能力和文化各方面的薰陶。

顶级国际咨询公司的特征就是他们的国际化。麦肯锡、BCG和博斯已经有相当悠久的历史，在全球许多地方都设有办事处。这些公司都是以单一公司（One Firm）合伙人制度建立的。合伙人中有许多不同国籍的人。他们的背景亦极为多元，而合伙人们能涉猎的领域（行业、功能范围等）亦很多元。

合伙人们服务的客户亦因国家、行业、拥有权、规模等各方面有所不同。作为BCG和博斯负责中国地区的合伙人，我长时间无时无刻透过物理和线上方式与大量不同合伙人、每个办事处的咨询顾问队伍和不同客户工作。因我的工作是「以中国为核心的全球企业战略」为重点，所以长时间与大量不同文化背景、做事和对问题判断方式有所不同的人合作之后，我逐渐明白了国际化真正的涵义是什么：

第一，不同文化的人和企业在判断和处理问题上是有所不同的，而这些差异的地方可以很容易便识别出来的。

第二，他们在（以英语）沟通的方式、能力和复杂娴熟（sophistication）程度亦有所不同。

第三，对于咨询公司内部的合伙人来说，尽管他们之间的差异性不少，但他们之间的共同点一般更多。大家一般可「求同存异」。

第三，因文化、意识和处事方式的不同，来自不同地区的企业在中国的表现亦经常有些差异。

这些经历让我深刻地理解到国际多样性的本质和存在，而不断磨练自己在难题解决、分析和表达能力等方面的技能。这种全面性和高水准的持续切磋是对「知识型工作者」（knowledge workers）最好的培训。

单一公司合伙人制是核心

国际顶级咨询公司都是以单一公司合伙人制度作为组织和治理的形态。

「单一公司」代表尽管公司在全球许多地方都设有办事处，亦在当地注册公司，但在治理、管理和体制方面，还是一家公司。换句话说，这些公司都不会给予某些加盟者「特许经营」权。

合伙人制的基本精神是平等、互助和互享。以麦肯锡公司的奠基人马文•鲍尔（Marvin Bower）所说的合伙人制的文化氛围应是像在学院一样（collegiality），有一种既每个个体有自己的专长和能力，同时并互相尊重，不分彼此的文化氛围。

这种合伙人精神超越了国界、国籍和文化背景。在这些国际顶级的管理公司里，合伙人就像联合国一样，有许多不同种族，但大致上来说，大家都能和睦的相处。

当然，实际的情况与理想状态还是有些差距的。但基本的原则应该是如此的。

合伙人制度包括合伙人会相互评估个别合伙人的工作表现。在公司里，这项工作被称为绩效评估（performance appraisal）。每个合伙人需要接受其他合伙人和同事们的360度评估。那是一相当严谨的过程，同时结果亦是决定每个合伙人的升降和工资（特别是奖金）的正式手段。

工作超越国界 促进创新、判断与沟通力

在顶级国际咨询公司工作往往是为客户们解决他们最关键的问题。这些问题本质上是复杂的、战略性和前瞻性的，咨询顾问除了需要建立能够处理难题的能力外，还需有效地与利益相关者进行沟通。

于国际范围里，英语是主要的沟通语言。许多人都会说英语，但每个人所掌握的复杂与娴熟程度是有所差异的。最基本的只是能讲一些词汇，但却未能将较深奥、复杂的问题分析介绍清楚。在咨询公司里，因长期的工作培养了一种较能让对方（不论国籍、普遍较有经验、学识和地位的企业高管和其他人等）可接受和理解的语言，特别是语境下沟通。我认为这是中国知识型工作者最需要培养的一种内在能力，而国际顶级咨询公司可以提供这方面的优良环境。

对任何一个经济体而言，知识型工作者的数量和品质是衡量其发展能力的重要指标。优秀的管理咨询公司是培养知识型工作者的很好的温床。对于咨询行业的从业者来说，如何确保本土管理咨询行业可以有效发展，是我们值得思考和执行的议题。