文 | 谢祖墀

高风咨询公司CEO

2023-4-28

经过30余年的发展，今天在中国号称在管理咨询行业从业的人数比我刚刚回国的时候多了许多。但从我了解客户的反馈中，中国管理咨询顾问的素质水平参差不齐，为客户所提供的工作质量亦有颇大的差别。

在我于1990年代初期回国参加组建波士顿咨询公司（BCG）的中国上海办事处之前，我已经在麦肯锡公司（McKinsey & Company）的美国和亚太地区担任过管理顾问4年，对管理咨询行业有些了解。而当时，中国的管理咨询行业却刚刚开始，可谓方兴未艾。BCG作为中国政府官方正式批准在中国经营的第一家国际管理咨询公司，特别有代表性的象征意义。

当时还是比较年轻的我，凭借已经拥有了几年在麦肯锡的经验和视野，踏进了正在萌芽的中国管理咨询行业，可说是踌躇满志、自以为可以塑造中国咨询行业成为一个出色的专业典范。

什么是专业典范？

管理咨询是基于价值观的专业

我在美国麦肯锡的时候，除了能够紧密的与公司内不少出色的合伙人和资深顾问一起工作和学习之外，最令我印象深刻的是麦肯锡的一套价值观。

麦肯锡的前辈们教导了我们，「咨询公司的氛围应该就像学院里一样」、「咨询公司的组织是扁平的」和「咨询不是生意，而是专业」等价值观。意指作为咨询顾问，我们必须要将客户的利益置于首位，凌驾于我们自己的利益。而我们与客户（client，不是顾客，customer）建立的是一种共生的关系，而不是一次过的交易或买卖。

同时，麦肯锡给予我另一个深刻的印象，那就是顶级的咨询公司和顶级的咨询顾问，都应该是顶级的商业思想领导者（thought leaders）。他们在为客户服务之余，同时亦为业界推动最新的战略和管理思想。

杰出的咨询公司具影响力的合伙人

在我在麦肯锡工作的时间，日本分公司社长大前研一是一位经常提出新想法并能带领思想的合伙人。他是推动企业全球化思想的先行者，在上世纪80年代，他提出的「铁三角」理论（Triad，代表美国、欧洲和日本）在当时的全球商业界很有影响力，推动了当时企业全球化的战略。而他于1982年出版的著作《战略家的思想》（The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business，中国台湾译为《企业参谋》）更是企业战略的经典。

除了大前先生之外，德国分公司主管合伙人赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）亦是首屈一指的「管理大师」，在德国享有盛名。在麦肯锡全球其他办事处亦有不少出色和具有想法的合伙人们，在当地以及全球商业界中享有崇高的地位，并经常发表一些有建设性的管理观点。

在BCG，中国业务的开拓人和全球合伙人郑力行先生（Mr. Bob Ching）是一位具有高度睿智的知识分子。作为出生于中国，在美国接受大学和研究院教育的华裔，他对中国以及全球的宏观与微观发展拥有精湛和有智慧的观点，能为中国政府、世界银行和企业们带来不少最新和适合中国国情的管理思考方法。

BCG作为一家咨询公司从成立开始便是具有一种学院派的文化。创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）以提出新管理理念著名，他提出来的增长矩阵（growth-share matrix）、经验曲线（experience curve）等概念在管理界已成经典，并以此驱动BCG的快速发展。其他一些合伙人诸如乔治·斯托克（George Stalk）、菲利普·艾文斯（Philip Evans）等在上世纪90年代初期提出了企业内部的「能力」（capabilities）作为企业竞争的重要手段，代表了当时战略思想的新浪潮。他们提出的企业战略理念直到今天仍然主罕着企业界在战略方面的思维。

后来我工作的博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton，后改名博斯咨询公司，Booz & Company）比麦肯锡和BCG成立得更早。历年来，他们的合伙人亦提出了不少崭新的概念，例如，合伙人基斯·奥利弗（Keith Oliver）创立了「供应链」的理论，另一合伙人加里·尼尔森（Gary Neilson）提出了「组织DNA」的理论，该公司亦提出了「产品周期」的概念。

在麦肯锡、BCG和博思艾伦的经历令我知道优秀的管理咨询从业者，必须是站在思想理念发展的前沿，并会产生带领的作用。回国后，我期望中国的管理咨询行业亦能朝这样的方向发展，将中国在企业发展战略和管理理念方面发挥光大。

在中国的咨询公司还有待努力

经过30余年的发展，今天在中国号称在管理咨询行业从业的人数比我刚刚回国的时候多了许多。但从我了解客户的反馈中，中国管理咨询顾问的素质水平参差不齐，为客户所提供的工作质量亦有颇大的差别。

在国际咨询公司的类别里，好像没有怎样看到在企业界中公认的「思想领袖」。从社会或企业客户方面来看，国际咨询公司在华并未创造过任何可以推动和改变固有战略和管理思维的「思想资本」（intellectual capital）。基本上，他们都只是将他们于西方已有的想法或框架，在中国情况上应用。当然，不少客户会觉得「洋咨询水土不服」。

在本土的咨询公司里，亦普遍存在类似的问题，而且咨询顾问的素质差距更大。这些公司有时亦会提出某些「中国概念」的管理想法，但这些想法并不一定经过较严密的推敲和考验。某些以个人为主体的「咨询顾问」更是擅长整合他人的著作和想法作为自己的输出。同时，有些网络KOL擅长于讲故事，归纳已经发生的事项。这样的做法对社会是有贡献的，但严格来说，这些归纳并非新的和严谨的管理框架。某些本土咨询公司更是鱼目混珠，把一些并非战略咨询的业务包装成「战略咨询」，捣乱了行业的规律。

咨询行业从业者应有的追求

管理咨询是一项基于价值观的专业工作。咨询顾问必须严格遵守一套清晰和专业的价值观工作，对自我在品格和操守上有严格的要求，同时必须将客户的利益放于首位。不过在不少咨询公司，合伙人打单却是首要任务。

在这方面能够做得好，咨询公司必须拥有相关的文化并把他们的价值观在公司内传承。不过，在中国经营的咨询公司能够坚持和做到这方面的传承的，为数应该不多。

咨询公司的理想组织形态应该是「单一公司」（One Firm），非上市的合伙人制。可惜不同公司对「合伙人」的定义很不一样。一般来说，一些国际上比较有名气的咨询公司在合伙人制度方面比较严格并且有规范，尽管甄选的标准可能随不同的国家地区有所不一样。在中国地区，普遍会比较松懈。

在本土的咨询公司方面，合伙人的制度设计和执行往往不够专业。不少公司的所谓「合伙人制」的设计比较粗糙，缺失像国际公司那样较严格的合伙人甄选机制。一部分公司的更多像外包。亦即，「合伙人」只是公司外包业务的代表人而已，结果每个「合伙人」和他的团队会变成各自的小团体，每个都有着自己的「文化」，往往缺乏统一的行为标准。

一些本土咨询公司甚至只有某些「外国品牌」的加盟店。而那些加盟经营者便随意封自己为「合伙人」，与传统咨询公司的定义可谓南辕北辙。咨询服务不是一般商品销售，它是一项专业工作，「加盟店」根本不可能保证价值观和服务质量。

咨询业主要依靠的是人，人的素质非常重要，所以招聘和筛选的标准和流程非常重要。一般来说，顶级的国际咨询公司在这方面比其他的咨询公司（特别是本土的咨询公司）会做得比较严格，结果亦比较好一些。但随着从业者的人数增多，从事咨询行业的人的素质的差异会比较大。

中国应是最佳平台

在我回国参与咨询工作30多年之后，从对此行业有较高的期望，到今天看到行业的状况，我只希望从业者可以争取将工作做得更好。为客户解决他们最棘手的战略和管理问题，同时将在中国获得的战略和管理经验和心得，更有高度地做出回顾和总结，向中国以及全球的企业界，以对方能接受和明白的娴熟沟通方式，分享这方面衍生出来的新思想。

中国的崛起，它的复杂和快速变化的格局以及它在全球大变局中扮演的重要角色，为企业战略家和管理研究者提供着世界最前沿的思考环境；为原来的企业战略和管理理念提供新的维度，让企业思维更为立体和动态，综合新的国际新秩序协助企业决策者做出更好的选择。对有责任感的最优秀的战略和管理顾问来说，中国应是最佳的平台。