文 | 谢祖墀

高风咨询公司CEO

2023-10-20

我这里说的“咨询”指的是管理咨询或战略咨询。管理咨询代表为有关企业提供管理方面的咨询服务；而战略咨询则代表为客户解决他们最棘手的战略与经营问题。

咨询是一个很特别的行业。它并不产出任何实质上的产品，而是提供一种服务。这种服务虽然往往会涉及一些报告作为输出，但实际上，它带来的最大价值往往是某些理念和解决问题的方法，以及具体做法。

更特别的是，从表面上来看，咨询作为一个行业或一份工作，它的门槛非常低，又没有任何专业资格，谁都可以说自己是一位（或可以成为一位）咨询顾问。

在学校里教过书的老师，在企业里工作过一段时间的人，曾经在政府部门里工作的人，甚至没有什么具体、实际经验的人都可以自称为“咨询顾问”。

现代管理和战略咨询行业由高质量人才开始

现代的战略咨询行业应该是从1963年开始的，那是布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）先生创立波士顿咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）的时候。当时，其他的咨询公司如麦肯锡（McKinsey）、博思艾伦（Booz Allen Hamilton）、科尔尼（AT Kearney）等虽然已经成立了几十年，不过他们当时主要以运营咨询（operation consulting）为主，亦即协助企业增强他们运营方面的效率──所以严格上来说，战略咨询在1960年代之前还未出现。

1960年代在美国是一个转折期，受到内外环境的影响，企业不能继续只是”business as usual”（照做下去），他们渐渐觉察到了战略的重要性。

而BCG 的出现回应了这样的需求。亨德森先生提出了新的思考和新的理念模型并且强调了它们的重要性。同时，他亦首创到顶级商学院直接聘请最好的毕业生，尽管他们未必拥有丰富的实战经验，但他们的基本素质（intrinsic quality）却是咨询顾问所必须具备的最重要的内核之一。

BCG的迅速崛起，令那时仍在做“传统咨询业务”的麦肯锡和博思艾伦亦同时转向战略咨询业务发展。后来，比尔·贝恩（Bill Bain）从BCG脱离出来，创立了贝恩公司（Bain & Company）。这几家公司（MBBB）之后便成为了国际上咨询行业的主流。

中国管理和战略咨询行业发展的独特轨迹

1993年是中国管理咨询行业的元年。当年的1月份，波士顿咨询公司BCG在中国上海市成立了中国政府第一家批准在华经营的管理咨询公司。在BCG合伙人郑力行先生的引荐下，我非常荣幸成为了BCG中国业务的负责人，亦见证了历史。

从当时到现在大约30年间，中国的管理咨询行业已经发生了巨大的变化。除了大量外资咨询公司进入中国并且在中国生了根，亦有大量本土的咨询公司出现。虽然没有具体的数字，但我想，以“成千上万”来形容今天在中国市场自称自己正在做（管理）咨询的公司应该不会太过离谱。

那“成千上万”的咨询公司在做什么呢？有不少公司在做IT技术相关的工作（即IT咨询），或人力资源服务（即人力资源咨询），或提供培训，或写写报告──类似风险报告、合规报告等；某些自媒体亦会自称为咨询顾问；还有某些做营销咨询的公司亦会将自己包装为战略咨询公司；行业外的人对咨询行业并不了解──比如最近某些尽职调查（due diligence）公司或专家网络（expert network）公司亦会被某些媒体渲染为咨询公司。林林总总，良莠不齐。除此之外，不少大型的管理咨询公司，特别是一些总部位于海外的公司，他们会从原来的企业咨询扩展到其他业务领域，如设计、大数据、科技、甚至广告服务等。从这些所谓咨询公司的角度来看，规模具有凌驾般的重要性。因为规模更大代表更多收入，特别是对所谓的合伙人来说。

西方的管理咨询业用了近100年发展，但中国的管理咨询业却在短短20至30年间便大幅发展。在BCG进入中国之后，其他外资咨询公司在之后5年内亦随之大量涌入中国。不只是传统的战略和管理咨询公司，某些IT、流程再造以及会计出身的公司亦来到中国，并且称自己可以做战略咨询；另外，某些海外区域性的中型咨询公司来到中国时亦会宣称自己是“全球领先的咨询公司”。

不少顶级的国际咨询公司到了中国之后，会或多或少受到中国某些传统文化和观念的影响。咨询作为一种专业服务，需要顾问们具备高度的好奇心、缜密的思维、及将抽象的问题具体化的能力。这需要摆脱尊卑观念才能有效地为客户解决难题──无论咨询顾问们的经验有多少，都拥有共同参与和解决难题的责任。以我在中国工作30多年期间的观察，这些要求都与中国的传统文化和教育有相当大的矛盾。中国团队一般对尊卑这种观念比较重视，这导致他们未能在集体里在看似无序，但实际上有序的情况下进行有效的讨论。这亦使得许多国际咨询公司在中国普遍出现了“橘逾淮为枳”的现象。

与此同时，中国本土的咨询公司亦开始出现。这些公司的创始人一般未在MBBB中工作过，没有受过正统咨询的洗礼，他们之前可能是老师、金融服务从业者、媒体工作者或政府（中层）官员。他们认为咨询很容易，而且他们比“老外”更懂中国，收费亦可以比外资平价一点。另外，某些中国人会向在外国有点名气的人（一般的学者）游说，让他们批准自己在中国以他们的品牌进行特许经营，然后俨然将自己打造成国际咨询公司的中国办事处。

总之，八仙过海，各显神通。从客户的角度来说，不同的客户对咨询有着不同的理解和需求。故此，任何人都可以生存。

咨询门槛表面不高，但持续卓越者不多

咨询工作门槛看似不高，谁都能做。但仔细来分析，在咨询行业内能够持续在最“高端”的项目中做得好的咨询公司或个人却为数不多，特别是在中国。

这是什么原因呢？

虽然咨询表面门槛看似不高，实则要持续达到优秀水平的门槛却非常高，而且这个门槛是无形的。

咨询是专业（profession），而不是生意（business）。优秀的咨询公司必定以价值观为主，而价值观中最主要的一点即是要将客户的利益处于首位，优先于咨询公司或个人的利益。咨询顾问与客户之间是一种共生的关系。

咨询顾问必须具备很高的基本素质。当然，任何人都会认为自己是具备高素质的，但以我在咨询行业工作超过30年的经验来看，特别是在中国（这可能因为教育或语言的原因），真正拥有适合咨询工作的高素质的人才可遇不可求。我在几家顶级国际咨询公司工作时，我还有一个深刻的感受就是那些最受客户欢迎、最受同事们敬仰、并对商业社会最具影响力的合伙人们都会拥有某些额外并且独特的素质（和气质）。

最出色的咨询顾问一般亦是出色的思想领导者（thought leader），他们能够透过对商业和战略的观察，洞察规律，以系统性的框架或理论将貌似复杂的问题以比较简单的方式演绎。在其他大部分人了解到这些规律之前，他们便能向社会和客户介绍，引领企业管理和战略思潮的发展。他们之中做得最好的人的影响力甚至可以超越国界，能用娴熟的语言，特别是英语，向全球商界传播他们的思想，带领着全球，以及中国的商业思维模式发展。

在内地，在这方面做得出色的咨询顾问并不常见，特别是能够在中国以及国际范围的企业管理界都有话语权的咨询顾问是特别匮乏的，但亦是最需要的。

单一公司架构和合伙人制度是关键

支撑着顶级国际咨询公司持续发展的是它们的内部管理机制，特别是合伙人制度。最成功的咨询公司必定是全球“单一公司”（one firm）合伙人制机构。合伙人们共同拥有公司的股权，透过适当的激励机制，合伙人之间有着较强的团队精神，而这种社会精神往往超越国界和行业的界限。

合伙人的提拔和遴选是具备高度专业性的，并且是由合伙人特别选拔的委员会主持，透明度相当高。因为合伙人制度的专业性，顶级的国际咨询公司比较可以确保合伙人的质量和团队合作精神。

这方面，本土的咨询公司的差距很大，基本上没有任何机制可言。但没有这样的机制，优秀的咨询公司是不可能出现的。

某些本土咨询公司的从业者跟我说，本土咨询公司没有按照顶级国际咨询公司的合伙人制度执行，是因为本土公司需要快速做大，因为要“赚钱”。我想，这是对咨询的本质究竟是什么都不知道，这亦代表了为什么经过30多年的发展，今天中国的咨询行业并没有发展成一个值得大家骄傲的行业。

百年未有之大变局带来的大好时机

今天，不少咨询公司都说他们的业务不好，没有项目了。但是，面对现在这个多变的世界和“百年未有之大变局”，困扰着企业领导人的问题比任何时候都更多，因此他们对于咨询的需求亦显然更多。不过，这些需求都是“高质量的需求”。企业面临着愈来愈多的多维度、非线性和涉及国内国外等不同社会和市场的复杂问题。这些问题需要高质量的咨询服务，需要有能够为客户解决复杂问题的综合能力的咨询顾问来协助。

这是考验咨询顾问的大好时机。