文 | 谢祖墀

高风咨询公司CEO

2024-3-20

我在1988年在美国旧金山加入了麦肯锡公司（McKinsey & Company），当时，麦肯锡的实际创建人，和被广泛认为「现代咨询之父」马文·鲍尔（Marvin Bower）先生虽然已经从工作第一线退下来，但他依然活跃于公司之内，特别是他必定会出席全球合伙人聚会，以及到新生培训营上课，还有到不同办公室给同事们讲话。

马文·鲍尔于1903年在美国俄亥俄州出生，他毕业于布朗大学和哈佛商学院。1933年30岁的鲍尔投身麦肯锡，直到17年后他任总裁的时候，麦肯锡还只是一家规模不足一百人的公司。到1992年他退休的时候，麦肯锡在全球拥有2500多名咨询顾问，咨询费收入超过10亿美元。在他的领导下，麦肯锡成为了全球顶尖的咨询公司。

我很幸运，除了在不同场合亲身经历了他的教导之外，亦从公司（特别是合伙人之间）耳濡目染地吸收了鲍尔先生的思想。这些思想，以及之后在BCG通过郑力行先生（Bob Cling）对于BCG创始人布鲁斯·亨德森先生（Bruce Henderson）思想的解释和实践，对我之后三十多年的管理咨询生涯有着重大的影响。直到今天在高风咨询公司，我们依然尽我们最大的努力遵循着这些咨询界的精神领导者所建立的价值观和文化来推进我们的工作。

管理咨询是一份非常特殊的工作，表面上它很容易，许多人都认为他们可以作为咨询顾问，但能够将咨询可以长时期坚持一套与马文·鲍尔所提倡的价值观做事的人和咨询机构却屈指可数。甚至于随着时空的转移，同一家咨询公司的做事方法和标准，亦会变成橘越淮为枳。

咨询是专业，不是生意

咨询是什么？它是做什么的？许多人认为咨询就是向客户「打单」，卖项目，做些培训或写份报告。那就是咨询，谁都能做。

但事实上，能够长时期做得好，像鲍尔时代的麦肯锡和亨德森、郑力行时代的BCG，它们是与众不同，鹤立鸡群。

在企业界建立了卓越和基业长青的咨询业务。为什么他们可以做到，为什么我们今天看绝大部分的咨询从业者都做不到？

鲍尔告诉我们咨询是一项专业（profession）而不是生意（business）。他认为咨询顾问通过与客户建立一种互相信赖、互相依靠的共生关系，为客户解决难题。咨询顾问赚钱是一个结果，而不是初衷。

许多人以为咨询顾问主要为客户撰写报告。在鲍尔的眼中，报告只是将工作结果记录下来而已，咨询的关键是与客户一起共同解决难题的过程，和通过过程为客户提供价值。他认为，顾问绝不可以以赚钱为第一目标。因为这样会将自己的利益凌驾于客户的利益之上。这样的动机是不可能将咨询工作长期地做得好的。

鲍尔认为麦肯锡顾问只应该解决企业最重要和最棘手的问题，他称之为CEO Agenda。而服务的对象应该是CEO或关键的高层管理者。

对鲍尔来说，客户的选择亦是重要。在他的年代里，麦肯锡目标服务行业内处于领先地位的企业。他认为，「与领先企业一起工作，可以让咨询顾问更快地学习和更快地成长」。用今天的话来说，The quality of experience matters.

在鲍尔年代的麦肯锡，为客户服务的工作是engagement，意思代表双方面共同的承诺和参与。在麦肯锡，负责带领团队与客户一起工作的是engagement manager，简称EM。在那时的麦肯锡是没有project（项目）的概念的。鲍尔对于客户的承诺近乎执着。我记得他曾提起当年麦肯锡在开拓澳洲市场的时候，他们为某客户服务，但服务质量出了问题，客户不接受。那时，后来与汤姆·彼得斯（Tom Peters）合撰《追求卓越》（In Search of Excellence）一书而著名的罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）刚从美国调派到澳洲工作。鲍尔指示他为该客户免费将工作重新再做一遍，一分额外的费用不收。从今天的角度来看，也许麦肯锡这样的做法是不可能的，但当时的鲍尔却义不容辞地做。那种专业精神的确令人敬仰。

单一公司全球合伙人制

麦肯锡是合伙人制（partnership），而且是全球单一的合伙人制（global partnership），亦即代表无论一个合伙人的国籍是什么，他身处哪里，他都是合伙人群中一员，一视同仁。尽管麦肯锡在全球有许多办事处，但在合伙人之间的核算上，全公司只有一张代表全球着全球经济业务表现的利润表。为什么单一合伙人制对跨国的咨询公司很重要？因为透过单一的损益表，全球所有的合伙人的经济利益会被捆绑在一起，促进了跨国界，跨办事处的合作。

不过，在鲍尔的年代，在美国，合伙人制代表着无限责任。故此麦肯锡实际上在不同地方都注册成为「有限公司」（因此是McKinsey & Company，麦肯锡公司）。但这仅是法律上的形式;在行为上，鲍尔要求每位合伙人都需要遵循合伙人之间的精神契约，亦即互相尊重，互相协助，共同进退。

他不容许Partner（合伙人）这个称呼在公开场合中被提到，更不能印在名片上。对外，合伙人只是Management Group Member（「管理团队成员」）而已。

鲍尔对这些问题的要求非常执着，倘若他听到或看到有人对外自称或互称「合伙人」的时候，或将麦肯锡的业务称之为「生意」（business）的时候，他会直斥其非。

鲍尔主张同事们将公司自称为The Firm。The有只有是和唯一的意思，Firm严格来说代表着「专业服务机构的事务所」，而非一般意义上的「公司」。当麦肯锡人提到The Firm的时候，他们会自然流露出某种骄傲，或者这可被称之为「麦肯锡的骄傲」（The McKinsey Pride）。这种精神主导者便是鲍尔先生。

人才是战略资产

在鲍尔的年代，麦肯锡是出名只是在最顶尖的大学和商学院招聘的。在那个时候，进入麦肯锡的门槛特别高，麦肯锡只去排名前几位那几家商学院去招聘。同时，亦令许多当时在读MBA的学生，非常渴望可以进入麦肯锡。

鲍尔提出人才是战略资产的说法。他的意思是对咨询公司而言，人才是最重要的资产，公司必须珍惜和投入足够的资源来培训。以我个人经验来说，我在麦肯锡接受了高质量的正式培训和在职引导，令我受益良多。

鲍尔同时认为公司应该是没有等级制度（hierarchy）的。当然公司内部是有架构的，有合伙人、项目经理、一般咨询顾问等。但鲍尔坚持在为客户解决难题的时候，咨询团队里每一成员，无论他的等级是什么，他们对为客户解决难题的责任却是一样的，没有高低之分。当然，这样的想法有点理想主义，实际上不会如此。但作为基本价值观之一，这是令人敬仰的。

同时，鲍尔于公司内部强调创造和维系一种「合议性的精神」（collegiality）。意思代表同事们（特别是合伙人）之间是应该透过讨论会议来解决问题，并形成一种集体的文化。

鲍尔重视与客户建立亲密感（sense of intimacy）。他甚至要求麦肯锡顾问必须尽量与客户穿着差不多为同一种模式。倘若户是穿正装的，顾问亦应该穿正装。倘若客户以体面服装上班，顾问亦应该穿体面服装。

严格遵循专业守则

鲍尔特别强调对客户信息保密的重要性。麦肯锡严格不容许顾问们将他们客户的身份和工作内容与外部沟通。对「客户保密性」（client confidentiality）有着类似神圣般的遵守。

同时，当公司同时为同一行业中有互相竞争的竞争者服务，麦肯锡绝对禁止沟乱咨询队伍，必须用不同人的队伍，服务不同的企业。而团队与团队之间必须建立牢不可破的高墙（China wall）。这些坚持几乎是原教旨宗教的信念。

因为咨询是一项专业，而不是生意。鲍尔在麦肯锡的业务模式坚持着一些重要的原则。他认为咨询工作只能收取以时间费率（charging rate）为基础的专业费用。他反对任何其他形式的收费方法，包括通过客户股权收费，以客户业绩为基础的收费（success fee）等。他认为任何与客户的利益捆绑的收费模式都会影响咨询顾问给予客户意见的独立性。

近乎原教旨般的宗教狂热

从今天的角度来看，鲍尔的思想和价值观近乎纯洁，有点狂热宗教的味道。但在鲍尔年代，麦肯锡公司的确从一家没有什么名气的咨询公司发展成为全美甚至在欧洲、日本和其他西方国家成为顶级的咨询公司，对西方企业界的发展产生了巨大的影响。同时亦培养了大量的优秀人才，这些人一部分长期在咨询界工作，一部分到了企业界、政界和其他领域，不少都成为独当一面的代表性人物。

鲍尔去世后，全球商业世界遭遇上巨大的改变。麦肯锡和其他咨询公司亦须不断调整，包括自从1990年代以来到了中国来开展业务。

「橘越淮为枳」很难避免。很可惜，我估计今天麦肯锡在中国的顾问们应该没有亲身听过鲍尔的教训和指导。而原来鲍尔所坚持的价值观在全球范围内的麦肯锡在相当大的程度上亦已被侵蚀。

在今天，中国的管理咨询行业面临着新的转折点，在充满不确定性和异化的年代里，让人们更加怀念着马文·鲍尔先生。

我在1992年离开麦肯锡，加入了波士顿咨询公司（BCG），为公司开拓中国的业务。在30多年后，马文·鲍尔先生的价值观和思想依然指导着我和高风咨询团队每天的工作，我想这就是「咨询精神的传承」。