文 | 谢祖墀

高风咨询公司CEO

2024-6-7

外资（特别是西方的）企业如何在中国市场取得成功，是许多企业家和评论者都经常提出的问题。当然，不同的人有不同的看法。我自己在中国内地从事战略管理咨询超过30年，与不少这类公司合作过。从这些合作的过程中，我逐渐形成了一些个人的观点。

在这篇文章里，我将我于今年2月份与一位非常资深的外资高管Patrick Kaminski（中文名字：凯明）的一次访谈中做出了一些总结。

Patrick是一位德国人，在中国工作已经超过20年，首任德国汉高公司（Henkel）亚太区主管（后来担任全球成长中国家主管）、德国拜尔斯道夫（Beiersdorf）公司远东区的董事会成员。现在是德国施巴法玛（Sebapharma）公司中国区董事总经理。他在汉高的时候是我的客户，之后我们一直保持联络，成为好友。

中国过去20年消费者翻天覆地的变化

我与Patrick的对话从他在华近20年观察到的市场巨变开始。

近年来，中国消费者群体经历了显著的购买行为变化和需求发展。20年前，中国消费者的信息获取有限，需求尚不明确，那时，他们深受西方品牌传播理念的影响。然而，如今的中国消费者已经展现出了高度自我认知和自主性，他们明确知道自己的需求和期望，不再轻易受到外界观念的影响。

如今，一些西方的消费需求仍然在被制造商所主导，消费者购买的商品更加趋于同质化，缺乏多样性。相比之下，中国市场则展示出丰富的消费多样性，中国的消费者们已经能够购买到十分贴合自身需求的产品。这样的情景，并非由制造商单方面塑造的，而是源于中国消费者对需求有足够的自我认知和购买力，而本土制造商也能够充分洞察到消费者的真实需求，以消费者为核心精准回应他们的需求。

与此同时，还保证了在商品质量方面的不断进步。也正因为此，在中国消费市场，只有那些能够敏锐洞察人们快速变化需求的企业才能脱颖而出，而不能与时俱进的企业，他们失败的概率会非常高。

中国本土企业的崛起

除了消费者需求，在供给侧中国本土企业的崛起也令人注目。跨国企业曾经主导市场，提供高品质产品，那时中国本土的竞争者只能在低端领域活动，难以在高端市场与跨国公司竞争。因此，跨国企业们开始认为，中国企业只能凭性价比去竞争。而随着时间的推移，本土企业通过在低价市场的竞争过程中，逐渐感知到消费者需求，并在产品开发中倾听消费者的声音，找到了新的竞争优势。

本土企业开始变得更加以消费者为中心开发产品和服务，逐渐进军高端市场，甚至是奢侈品市场。例如，薇诺娜和玉泽这两个本土品牌在医美护肤市场中的崛起，展示了本土企业通过卓越的产品质量和以消费者为中心的策略，成功改变了竞争格局，赢得了市场的青睐，成为了优秀的竞争者。这一转变表明，类似于他们的许多中国企业已经将他们的经营重点聚焦于理解真实的消费者偏好，这是很多跨国企业未曾仔细关注过的。

这些本土品牌并不是通过低价竞争的。本来他们在市场营销和执行方面并不领先，但在过去几年里，他们通过学习，适应和创新改变了竞争格局，成为了优秀的竞争者。

中国式创新正在改变竞争格局

在理解了中国本土企业崛起背后的重要因素后，我们可以对这些企业崛起背后的中国式创新作出更多了解。中国在很多行业中已经超越了曾经的全球创新者。当然中国在一些方面还有许多问题，不过，从社会结构、城市发展、可持续发展战略以及消费品市场等多个维度，中国的发展均呈现出蓬勃的生机。不少中国企业能够将以消费者为中心的发展模式运用到不同的行业，特别在将传统行业转变为以消费者为中心的行业方面表现最为突出，推动了市场的进步。

以汽车行业为例，我们不难发现中国汽车行业呈现出独特的以消费者为中心的特性，这与西方制造商主导的模式形成鲜明对比。在中国，整个汽车行业致力于满足乘客的需求，甚至为消费者创造新的需求，而非仅仅关注驾驶者的体验。中国消费者更倾向于享受座舱内的舒适体验。由于不少城市的交通经常拥堵和道路状况并不理想，汽车制造商在设计和生产汽车时，更多地考虑了乘客的舒适感、需求和期望，从而打造出符合中国市场特点的汽车产品。这种以用户为中心的设计理念，使得中国消费者在乘坐汽车时能够享受到更加愉悦和多样性的体验，即便在交通拥堵的情况下也能保持舒适和便利。不是说驾驶体验在中国汽车行业中不重要，它亦非常重要，但乘客的舒适度和满意度是制造商更为关注的关键因素。

同样在消费电子领域，苹果品牌作为市场中的佼佼者，以其优秀的产品设计与质量和高度的标准化，在中国电子消费市场一直占据着领先的市场份额，表现不错。然而中国品牌如华为却不断地创新和实践。除了智能手机之外，华为还进一步拓展了业务领域，涉足智能家居用品，和汽车等领域，打造出一家庞大的面向消费者的综合商业体。

这种以消费者为导向的转变不仅具有前瞻性，更是为其他行业的发展注入了创新的活力。更重要的是，这种变革在全球范围内尚属罕见，毋庸置疑，它将成为中国品牌引领未来行业多元化创新发展的一个重要趋势。在高风咨询的战略框架理论中，我们将这种打法称之为战略的第三条路：适时、连续跳跃的战略。

推动中国创新的关键力量

推动中国创新的力量不仅来自于消费者和企业，政府的政策支持同时亦非常重要。中国政府在政策执行上呈现出独特的风格。就政策导向而言，其不仅着重于口头层面的支持，更包含了实质的支持措施。尽管不同的国家在给予企业的政策支持方面都有所作为，但中国在政策制定方面拥有一套较为深思熟虑的规划体系，对何时采取行动、如何实施的具体步骤比较有把握。他们的5年规划制度为企业们提供了指导性，使它们能够依托政策导向实现既定目标。企业可以在未来5年内持续开展创新活动，毋须担心政策变动带来的风险。

同时，中国的创新需要企业高度的效率。许多处于初创阶段的制造业企业的服务人员，均展现出了卓越的执行力与迅速的响应能力。他们渴望深入了解各项事务，以确保工作的顺利进行。中国消费者也习惯了这种高效运作的速度，习惯了新事物和创新的出现。同时，消费者同样容易对一成不变的事物很快感到厌倦。因此，企业们必须寻求一种更为有效的解决方案。如果我们仅仅满足于过去的某些成就而不与时俱进，消费者很可能会选择转移到其他品牌或产品。

跨国企业在中国竞争的关键点

随着市场的变化和中国式创新的崛起，跨国企业需要重新审视他们在中国市场的战略。Patrick认为有3点成功的关键因素。 第一，是保持对市场需求的响应速度。第二，是建立以消费者为中心的商业模式，而不是像过去以产品或渠道为中心。第三，也是最重要的因素，就是全球总部需要给予跨国公司在中国的本土团队足够的信任。如果本土团队总是需要将所有事情都传达回总部等待反馈和决策，企业将会很难立足于中国市场，建立与中国本土市场的贴合度，以及满足对中国市场消费需求的响应速度。

对跨国企业而言，落实第三点往往很难，因为西方的跨国企业总部，常常担心赋予本地团队决策权后会失去对局面的完全掌控。例如德国企业无论面对哪一个市场，他们都希望在行动之前了解一切，寻求确定性和安全感。然而，在中国变化那么快，那么多样性的市场中，要在行动前了解每一个细节几乎是不可能完成的任务。在这种情景下，与一位（或一些）了解中国市场的人士合作（最好是中国人），将会有效帮助跨国企业在中国市场取得成功。

在复杂的中国市场拥有一个值得信赖的伙伴至关重要。许多跨国企业常常面临的挑战在于，他们经常坚持在行动前需要全面掌握所有信息，不过这样做往往会错失良机。速度与执行力同样重要，但更为关键的是总部应该赋予中国市场运营团队适当的决策权，使他们能够根据当地市场环境、文化背景和实际需求灵活有效和敏捷地执行战略。总部负责传递企业的核心价值观和基本准则，在这一框架内，中国团队可以结合实际情况高效自主地执行任务。

跨国企业作出调整的必要性

在中国创新的浪潮中，跨国企业需要如何应对变革？企业是否已经做好了改变的准备？正如Patrick所言，如果企业尚未准备好改变，那么无论掌握了多少知识，最终都难免走向失败的结局。这好像你购买并阅读了一本书，但如果你无法或不愿将其中的智能应用于实际，那么你所学到的知识便始终只能停留于书本之中。许多企业正是因为未能及时作出改变而最终走向衰败。

想要具备以上3个成功的关键因素，跨国企业就必须做到以下几点：结构性变革、领导者的亲力亲为、以及企业内部的全面转型。这些任务需要企业领导者付出实际行动，以适应中国动态变化的市场环境并解决所面临的挑战。

很多跨国企业未能在中国市场取得成功，原因往往来自企业内部，尤其是与总部有关的内部因素。从沟通层面来看，负面信息总是比正面信息更有吸引力。而在企业运营层面，一旦出现问题，寻找各种借口似乎已经成为了一种常态。然而，现实情况是企业或个人不愿进行必要的内部调整，或不明白需要作出调整的原因，最终才导致未能取得预期的结果。企业领导者必须正视核心问题并承担责任，而不是一味寻找借口，忽视问题的本质。

要成功融入中国市场，企业领导者必须迎难而上，亲身参与市场活动，并在这一过程中了解中国消费者的需求与想法。通过深入的观察与互动，更好地理解中国市场，并制定出符合实际情况的创新战略。对于全球其他市场，尤其是新兴市场，这一原则亦同样适用。

我非常认同Patrick的观点。不少评论者会说外资在中国不能成功是因为中国的经营环境不善，对外资不公平和存在许多风险。也许这些部分（甚至全部）的原因在某些程度存在，但Patrick告诉我们外资（至少是那些在消费品行业的外资），他们的业绩好不好主要是源自于内部的原因。总部听不听本地团队的意见？总部与本地团队在决策质量和速度是不是够与市场所需要的匹配？外资有没有充分和及时了解中国消费者的需求，以及有没有充分了解本土竞争者的竞争手段和发展速度？外资的创新能力符不符合市场的需要？

按Patrick所言，那些外资以为凭他们的品牌和原有的产品，便能在中国市场取得胜利和一劳永逸，那是天真的。我同意他的观点。