谢祖墀与何德高（Ronald Haddock）的对话

谢祖墀（以下简称谢或Ed）：大家好，我是高风咨询公司的CEO谢祖墀（Edward Tse）。高风咨询是一家植根于中国的战略与管理咨询公司。今天在这次对话中，我很高兴邀请到我的好朋友——博斯咨询公司前合伙人何德高（Ronald Haddock）作为嘉宾加入我们的访谈。嗨Ron！

何德高（以下简称何或 Ron）：嗨，Ed。很高兴见到你，感谢你的邀请！

谢：很高兴再次见到你，Ron。我们在博思艾伦咨询公司一起工作，后来它更名为博斯公司。Ron于2003 年左右来到中国帮助重建博思艾伦公司在中国的业务，我们在公司建立业务方面取得了很好的进展。但在此之前，Ron，你是美国西点学院的杰出毕业生，之后去哈佛商学院读了MBA，此后你选择加入美国的博思艾伦咨询公司。请你为我们更多地介绍你的背景。

何：谢谢你，Ed。最初，我在美国陆军服役，这段军官生活经历使我学到了目标和使命的重要性。在我职业生涯的早期，我对经济学、商业和商业管理的整个领域产生了兴趣。在我的MBA学习生涯，我确定了我对战略领域的热情，我知道它在任何行业或任何组织中都至关重要，这也是我从事管理咨询的原因。与此同时，我发现咨询是一项能激发人好奇心和锻炼思考推理能力的工作，并且其最终目标是为真实的组织业务提供务实的解决方案。在当时，我认为博思艾伦是一个很好的平台，可以进行这方面的战略咨询工作，并且能够在全球范围内服务客户——这亦最终导致我们两位在20多年前的上海相遇，最初我们一起合作的项目还是我在印度时。

谢：Ron，我记得当时我们正在与上海市政府合作开展一项重大项目，当时中国即将加入世贸组织，加入世贸组织会对其四大支柱产业产生怎样的影响，是上海政府非常关注和感兴趣的议题。因此，我向公司内部咨询了银行、保险、电信和汽车这四个行业方向的专家，公司的同事们强烈地推荐了你。之后你来到中国，加入我们的项目担任专家，并帮助我们成功完成了项目，该项目亦对上海市政府产生了很大的影响。

何：没错，令我印象深刻的是，首先博思艾伦作为一家公司竟然有机会参与这样的议题，而且当时我们还尚未完全建立这方面的业务，我对中国还很陌生，对中国市场了解并不多。最令人印象深刻的是，上海政府有兴趣参与这样一个探讨一系列行业未来发展的话题，并试图就这些行业的未来前景展开分析研究。

令人激动的是，当我回想起我们对于中国汽车市场未来前景的分析及提出的战略观点时，我认为当时没有人会想到它会像现在这样迅速成熟和增长。政府与专业咨询机构的合作，是一个绝佳的行业组合。他们可以共同探讨行业未来前景，并最终就发展方向提出可行的实施建议。这是一次令人记忆犹新的经历，也是行业和政府之间友好协作的一个很好的案例。

谢：当然。但不幸的是，在那个项目之后，因为我决定要加入另一家公司去，博思艾伦就决定暂停在中国的业务。两年后当我准备从这家公司转回到咨询工作时，博思艾伦让我负责重建中国业务，当时你从印度调到韩国首尔工作，也听到了这个消息。

何：是的。

谢：你发电邮给我，说你有兴趣来团队一起工作。最终我们于2003年8月在上海金茂大厦的君悦酒店咖啡厅举行了第一次会面，那是当时上海最高的建筑。我仍然记得那个历史性的时刻，尽管我们已经有几年没见面了，但我们在创业和战略领域仍然有很多共同的兴趣。最后我们决定合作一起重建中国业务。

何：是的没错，Ed。在1999年我第一次访问中国，并与你一起合作完成了最初的项目，之后我们再见面是四年后的2003年。最令我惊喜的是，中国在这四年间竟发生了如此大的变化。

真正令人惊讶的是，整个经济、各个行业发生的变化范围如此之广，以及咨询市场开始变得非常有吸引力。我们看到客户和潜在客户的需求显著增加，他们正在积极寻求咨询服务，帮助他们分析研究可以在中国发挥潜力的领域。对我来说，这是一个职业生涯发生转变的关键时刻。我认为直到今天，在中国的工作经历仍是我职业生涯中最具影响力的部分，当然在战略咨询领域亦是如此。

谢：是的，我们可以多谈谈你在中国的经历。但在此之前，如果追溯你的职业生涯，从博思艾伦开始，你在战略咨询方面的工作非常成功，后来据我了解你就职于多家跨国公司，主要从事战略和转型方面的工作，对吗？你的职业生涯几乎完全在以上这些领域发展。那么基于你的个人经历，你认为战略性思维对公司和员工有多重要呢？

何：问得好，Ed。当我谈到战略时，通常会包含以下广泛的范围，它是对你所处的位置、在行业中潜在位置的预先设想，以及为了实现战略在企业中实施的变革措施。我的工作经历一直是围绕着上述范围展开的。

我发现事实上无论你在哪个组织，传统行业或是多业务集团，军队亦或政府部门，这一切都始于拥有或定义一个基本目标。它为什么存在？为什么重要、不可替代？你的愿景是什么？你想要以怎样的方式让人们来帮助你实现这一目标？

然后讲到战略，我们过去曾多次谈过战略，这是一系列的选择。你有哪些选择？你认为哪些选择最适合你的前进方向？尽管你无法预测未来，但你要做的是预测可能发生的事件，或者可能改变未来的事件。战略是一种思维方式和技能的组合，这对任何规模的组织都很重要，它与你所取得的最终结果息息相关。

还有一个你必须思考的关键问题是——采取什么样的行动才能使战略落地成为现实。

战略相关的工作经验让我有成就感和使命感，我发现投资于这方面思维方式和技能的人可以在企业中产生真正的影响。因此，如果你想拥有一家成功的公司，你最好确保在你的公司中至少有一个人在思考战略方面的问题。

谢：当然。另一个关键因素是地理要素。在你的职业生涯中，你曾在美洲和亚洲工作过，像印度、韩国和中国，此后你亦在欧洲工作过。那么从地理因素的角度来看，你是否发现不同地区的战略原则之间存在很大的差异呢？

何：很好的问题，Ed，这亦是很多人提出的一个问题。因为很多人都希望了解在全球化时代，技能和思维方式从一个市场迁移到另一个市场的可行性究竟如何呢？

首先，基本原理是永远不会改变的。因为它是基于微观和宏观经济学基本原理，是人类经济行为的规律总结，企业做出的选择均是基于上述原则。归根结底，我认为成为一名优秀的战略顾问取决于你看待问题的方式，你看到的原理或规律是怎么样的？你如何将这些规律与在其他地方学到的联系起来？这种思维可以帮助你了解问题所在。

第二部分是市场环境。任何地区的市场或地理背景都是独一无二的。虽然环境通常是不同的，但你要寻找的是其优势的来源，不同的实践方式以及背后的规律。因此，有了对其背后规律和市场环境的理解能力，就可以帮助你思考问题和其带来的可能性。

我认为其中最大的挑战是，这点你亦和我谈过很多次，当整个职业生涯在一个地区度过的高管，被调去另一个陌生的地区，他们通常希望迅速了解当地的模式是什么。如果他们以前没有过类似的经历，或者不熟悉当地的环境，他们有时会倾向于凭直觉去制定他们认为在该地区可行的战略。但很可能结果是，由于环境差异，这种战略在当地地区行不通。

所以，我想说这可能是我在管理咨询生涯看到的最大的陷阱之一。我曾与对特定市场、地理环境或某项职能非常了解的人一起工作过。有些东西可以翻译，但并非所有问题都能通过翻译解决。考虑到这方面的风险，当你去B地区时，最好不要只是依赖你在A地区的知识和经验工作。

谢：是的，我亦认为这是非常重要的一点。在你和我一起工作时，有很多跨国公司或外国集团有兴趣来中国或加大在中国的投资。我们经常看到的陷阱是，他们倾向于复制在其他市场的成功经验，并试图在中国按此经验展开行动。对于许多公司来说，他们将中国视作另一个可以照搬经验开拓的市场，但事实并非如此简单。正如你所说，市场环境是完全不同的，这种方法行不通。

中国市场与外国市场的环境往往是有差异的，而且事实上，这种差异十分显著。跨国企业不能仅仅将他们的商业模式或者产品盲目地复制粘贴到中国，而不去考虑这些差异。这也是这些企业刚来到中国市场时，发现在这里做生意是如此具有挑战性的一个重要原因。

何：对的，我也认同这种观点。如果要进入一个相对中国更小并且没有那么复杂环境的市场，跨国公司也许可以使用这种复制粘贴的方法。当然这种方法的可行性的前提是这个市场还没有那么的拥挤，跨国公司还没有蜂拥而至，而本地企业之间的竞争亦没有十分激烈。

我认为中国的独特性和这种“一刀切”的思维方式的弊端体现在几个方面。首先，中国市场本身有着前所未有的规模。从购买力平价（purchasing power parity，PPP）的角度来看，中国几乎在所有产业都是世界第一或第二大的市场。

其次，中国市场正高速发展。在这里，热门赛道和市场竞争所需要的能力瞬息万变。因此，企业需要在更短的时间周期更敏捷地制定战略。此外，中国国企与私企相结合的独特模式亦是中国高速增长的动力来源之一。

最后，中国本身就是一个巨大的市场。对于许多跨国公司来说，中国市场甚至比他们总部所在的市场更大。因此，庞大规模所带来的更高的业务增长前景和盈利机会使这里成为企业全球战略的重点。如今，中国的创新层出不穷。这些创新有机会推动新的商业模式出现，而这些新的商业模式亦可以应用到其他地方并协助企业占据优势。我们已经在各行各业看到了这些新模式的涌现。

对于美国的任何一家大型跨国公司而言，你都可以在中国找到一家类似的公司。并且在某些情况下，这些中国公司的发展速度更快，而这些中国的创新模式一部分又会在稳健发展后衍生至全球。因此，在中国，制定正确的战略所获得的收益可能远远超出进入中国市场本身。对于跨国集团而言，他们亦会在全球市场上变得更具竞争优势。

谢：我们先把中国市场这个话题放一放，让我们再来聊聊一些更基础的问题吧。Ron，你做过独立的战略咨询顾问，也领导过大型企业的战略部门。从你的角度来看，你对这其中的哪些工作最感兴趣？又碰到过哪些挑战呢？

何：在我看来，这两种角色的共同点都是要能够抓住还未有清楚界定和结构的机会或问题（unstructured opportunities or problem statements），围绕它们建立系统架构（structure），并参与领导将它们转化为能被处理的问题或被落实的机会的过程。

这是一个很重要的过程，因为作为一个咨询顾问，这将影响我的客户的收益甚至是企业的命运，而对我自己的公司而言，这更将直接影响到我公司本身的发展。这需要具备强大的解决问题的能力以及将结果转化为行动的能力。逆水行舟，寻根究底，追求卓越。最终的结果将会带来十足的满足感。

从我的角度来看，作为一个外部咨询顾问和作为一个公司内部参与战略规划工作的一员的区别在于，咨询顾问通常会基于一个相对较窄的项目需要而被引入内部团队，仅仅参与公司生命周期的某一个环节；而作为一个公司高管，你将会更长久、更深入的参与公司的管理与规划。公司高管需要在不同业务或不同部门之间协调，并需要更多的“软实力”。这些可能是作为一个咨询顾问并不需要的。相比之下，一个专业的咨询顾问通常拥有比这些公司高管更深刻的洞察能力和更优秀的学习能力，以及具备更丰富的分析工具技能（analytical toolkit）。从这两种经历中，我获得的技能是高度互补的，亦有很多重叠的部分。但对我而言，这两种经历具有同等程度的挑战性和回报。

谢：我记得在你的职业生涯中，你曾在许多不同的行业工作过，像汽车、建筑技术、材料、化工、房地产和技术服务行业。纵观这些不同的行业，你如何看待它们之间战略的不同？

何：首先，所有这些行业都有共同点——他们都与现代生活紧密地连接在一起。如果缺失任何一个行业，我们的现代生活都不会那么便利。因此这些行业和这些公司是不可或缺的，这亦让我们理解这些公司存在和发展壮大的原因。

在不同的行业亦会经历这些几乎可以预测的发展曲线。作为负责帮助制定战略和企业转型的高管，必须具备预测未来的远见，秉持着对股东负责的心态，并且需要持续关注交付给客户和股东的价值。

虽然问题大多是相似的，但归根结底，是关于企业增长的问题，及组织如何实现增长的能力问题。这考验的是效率和有效性。尽管实际技术可能会有所不同并且不同行业表面上看差异很大，但所有技术也不过是一些基础自然科学的衍生产物，物理和化学才是大多数行业的根源。对基础科学和这些基础技术有所了解在我工作过的任何行业中都适用。所以这一直是我关注的重点——了解驱动行业的基础知识，思考如何为客户创造价值，如何实施计划，并且在某些情况下，让成千上万的员工共同努力实现这些愿景。我发现不同行业的成功经验其实是有共通和相似之处的。

谢：明白，让我们聊回你在中国的工作经历。在中国从事咨询工作期间，我们基本上是从零开始重建整个咨询业务，并将其打造成中国的高端咨询公司。在我们离开博斯公司时，我们已经实现了令人难以置信的快速增长，无论是在业务体量，亦或是在跨国公司及中国本土企业之中的影响力。在我看来，这种经历是宝贵的。感谢你愿意加入，我们组建了一个优秀的团队，吸纳了各种的专业人才，包含专家，高级主管、高级合伙人、新的合伙人、分析师和我们的支持人员等。基于上述丰富的在华工作经验，我想再与你谈谈有关中国的问题。

在我看来，咨询并不代表整个商业世界，它是商业世界的一个缩影，咨询顾问借此了解企业正在做什么以及企业正在寻求的发展方向。特别是战略顾问，他们会参与客户最具战略意义的问题研究。因此，顾问有能力或至少有机会看到很多东西。

在中国的咨询工作经历期间，你认为与在其他市场的经历相比，中国与众不同的地方是什么？在市场环境，或者就中国的咨询工作风格而言，你感受到的最大差异是什么？为什么这些对企业发展至关重要?

何: 这是一个好问题。我想说的是，当时在中国的咨询市场最突出的一点是，中国企业面向未来战略方向的咨询需求，比我在世界其他任何地方看到的要多得多，甚至时至今日也是如此。这是因为这些行业始终处于快速发展阶段。在以往从事这项咨询工作的人总是很稀缺的，但如今，中国市场上已有更多的人和公司从事战略咨询方面的工作，并具备丰富的市场经验。

在我工作过的其他市场，如美国、西欧和韩国，许多行业的发展是更加成熟的，但这些行业或公司的增长并不快。公司内部需要的能力更多，因此咨询公司倾向于做更多功能类型的辅助工作，许多咨询工作也开始变得常规化。以至于在某些情况下，人们会质疑咨询顾问只会遵循模板公式来制定企业的战略。

在中国，当时的咨询模式还尚未建立。这项工作的重点更多地是围绕市场、客户演变及如何洞察或创造竞争优势方面的分析和思考。对于喜欢这种工作的人来说，包括我在内，中国的战略咨询工作一定是近几十年来最有趣的职业机会之一。我认为没有其他市场像在中国市场的咨询工作一样有趣。

谢：是的，这令我想起另外两个关键点。

第一点是关于我们所说的“思想领导力”（Thought Leadership）的重要性。这是我们从博思艾伦的商业杂志《战略与经营》（Strategy + Business）的第一任主编那里学来的一个术语。他首先创造了“思想领导力”这个词，我认为它与中国的业务息息相关。因此，通过工作和实践的观察总结，我们产出了大量的具有思想领导力的作品，并与我们的客户进行分享，同时这亦有助于帮助我们建立自己的品牌形象。因此，思想领导力是至关重要。

另一点是如果你放眼全球，由于不同的市场处于不同的商业周期，咨询工作的性质和项目的规模都会有很大的差异。因此在当时，公司最初的想法是每个合伙人都应该只关注少数客户，以最大限度地提高每个客户的收入，为自己及合作的伙伴制定一些客户名单，是我们当时的想法。专注为少数客户提供服务，是公司的座右铭，但在当时的中国，这种理念是行不通的。

首先因为当时中国的咨询市场才刚刚起步，没有足够多的大客户可供选择，亦无法产生公司预期的大规模的收入。另外，即使你有这样规模和需求的客户，如果你只关注少数客户，也没有足够的数据库支撑你总结中国人的行事风格和归纳商业模式。

因此我们决定以承接不同项目的方式，了解市场，了解不同客户真正的需求，边做项目边学习积累经验。我们不太关心服务的行业和客户的种类，但我们却有信心帮助不同的客户解决他们的战略问题，因为我们比其他任何人都了解中国。将地理背景与行业知识相结合，来帮助我们的客户解决问题，对我来说是在中国做咨询的关键理念。直至今日，博思艾伦在中国发展20多年后，我仍然坚持这一理念。我认为这仍然是正确的咨询方法，它也有助于培养思想领导力。

请与我分享你是如何发展如此多的能力并建立思想领导力的呢？我们曾合作完成许多重要的具备思想领导力的作品，我记得我们曾写过一篇名为Managing Discontinuities in China（《中国市场的非连续性》）的文章，这是一个非常棒的话题，亦是一个非常有趣的现象。

何：是的，最好的战略咨询顾问是能够看到规律模式并且能够跨行业运用这种能力的人。在今天的咨询工作中已经很难做到这点了，因为许多市场的咨询行业模式已经转变为制定相似标准模板并寻找可以应用这种模板的人。咨询在许多地方已经变得像是一项重复性的工作，但仍有些人被这种方式吸引，这种咨询方式亦有自己的市场。不过如果你想寻找最优秀的思想家，这种模式就不能培养出这类的人才。因为只有一条模式化的学习曲线，并且当你局限在一个特定行业工作时，学习曲线还会变得更加平坦。

有时我会邀请咨询公司来共同探索战略问题，我发现要成为一名真正的战略顾问——你需要找到具备横向思维并能看透背后规律模式的人才，而这些人并不是专门从事一种工作，他们大多来自不同的背景，相信你在高风很清楚这一点，那也是你过去个人所经历过的，你亦从这种背景中成长。因为市场要求这些人才来帮助客户解决复杂的业务问题，而问题的解决方案永远不会仅存在于一个行业中。在咨询工作中，你必须利用更广泛的行业知识来解决问题。

我认为这种更广泛的行业工作经验，对我个人的职业生涯非常有帮助。在我工作过的跨行业公司中，我们也有不同的技术部门，参与不同的市场工作。了解这些业务的模式并能够与他们一起制定战略对我来说至关重要。那么我是如何建立思想领导力的呢？如果有机会的话，我希望我可以提前培养这些思想领导力，但现实情况是，我以前从未提前培养这些能力。可是我发现思想领导力，是在中国从事战略咨询并取得成功的必要条件。如果你对客户所在的行业和公司没有自己的观点，或者这些观点没有经过充分思考形成体系，那客户为什么要雇用你？在你具备思想领导力之前，我认为有眼光的客户没有理由雇用你。我意识到，如果你希望客户有意愿与你签约，你必须具备这样的能力。在锻炼思想领导力的过程中，经历陡峭的学习曲线，并且随着时间的推移，我们更有效地积累了经验并塑造了这方面的能力。

谢：如果2022年你再次来到中国并为寻求发展的跨国公司提供服务，你将如何思考在中国可行的战略方法？过了那么多年，现在你会给他们什么建议？

何：这是个很有趣的问题。在过去的十年间，我有幸参与一些与中国相关的战略项目工作。我认为与我在2003年说的一样——市场环境是不断变化的，这是任何制定战略的基础。尽管不知道最新的数据，但中国的GDP总量肯定已达到2003年的很多倍。因此中国的战略问题的复杂性只会增加，竞争的激烈程度已经超出当时人们的想象，但我相信战略的基本原则并没有改变。我认为我们仍然需要理解在中国工作的宏观环境，仍然需要看到问题背后的模式规律，仍然需要具备独立思考能力。

因此如果再去中国，首先我会利用在过去的实践和工作经验中学到的大部分知识，经历同样陡峭的学习曲线，再进行新的研究和探索，最后总结出在今天的中国行之有效的解决方案。简而言之，我会再次成为一名学生重新探索学习。

谢：在博斯公司，你被视为很出色的合伙人，团队成员很喜欢你，你也帮助公司招募了大量新成员，建立了非常棒的具备专业素养的

团队。对于团队建设方面你有什么建议吗？你认为在当下的环境中建立高素质的人才团队的重要性是怎样的呢？

何：我们从中国顶尖大学招聘了很多优秀人才，他们中的许多人进入了世界顶尖的 MBA课程，并且在咨询、投行等领域有了清晰的职业规划。

我认为我们首先要寻找合适的人，具备良好的学术背景和从事咨询的意愿，包括求知欲、谦虚、学习能力等，同时需要具备团队合作精神，当个人想法与团队理念发生冲突时，从大局考虑问题，当然最重要的是努力工作的品质，这点不言而喻。我发现身边最成功的人大多具有与我们相同的特征，例如求知欲、帮助客户实现目标的热情、设身处地为客户着想的想法，以及学习了解行业动态的能力。我认为这些原则在今天依然适用。

谢：没错，当我们谈到团队时，还应该提到当时博思艾伦领导层对我们的支持。当时丹·刘易斯（Dan Lewis）是公司的全球商业业务总裁。他是真正帮助我们在中国发展业务的关键人物。他还邀请了当时在东京负责国际业务的高级副总裁埃里克·斯皮格尔（Eric Spiegel）协助我们早期的工作。埃里克卸任后，丹任命史蒂夫·惠勒（Steve Wheeler）成为新的高级副总裁。史蒂夫与我们密切合作，帮助我们加快在中国的发展进度，成为连接我们与总部之间的桥梁。与此同时，我们也得到了丹和史蒂夫的支持，组建了一个由我们服务的主要行业部门的合伙人代表组成的“中国委员会”。他们每年会来中国一两次。我们举办了客户拜访、会议等非常有影响力的活动。如果没有公司的大力支持，我们将无法完成所有这一切。

我认为当时所有的决定都是正确且极为合适的，这无疑帮助了我们在中国的业务取得成功。

非常感谢你的到来，在会议结束之前，我想问你最后一个问题——你在中国的日子里最难忘的一两件事是什么？与商业有关或无关都可以。

何：事实上有很多。正如我所说，那是我职业生涯中印象最深刻的时期，我想我可以举出许多令人难忘的事件。比如我们上海办事处的正式开业，从金茂大厦搬到新天地的办公室后，来自媒体的、原来的朋友、前同事和所有新同事都加入了我们的庆祝行列。我认为这是一个重大的转折点，因为它标志着博思艾伦在中国的建立。类似的事件还有很多，包括北京办事处的成立，以及在香港办公室的建立和扩张等。但不得不说在上海的故事对我来说是一个重要的转折点，它非常值得纪念。

谢：我还记得你，马强和我去宁波做一个早期的客户访问。

何：没错，那是我要提到的第二个事情。我记得我整天都在这个地方拍照，这个我从未听说过的拥有700万人口的“小城市”，有着先进的基础设施，并且正在快速发展，当时宁波的发展速度让我震惊。

谢：今天你再回宁波的话，可能都认不出来了。

何：是的，这真是太精彩了。我在中国访问的每个新城市都发生着惊人的变化。在游历不同的城市之后，我不再拍摄照片，或者至少我不想让你们看到我这样做，因为无论我们走到哪里，如果没有亲眼见证中国的变化和发展速度，你就无法真正理解中国的崛起。

谢：我记得那次旅程中，当我们和宁波的本土公司负责人交谈时，尽管它只是一家不知名的小公司，甚至被许多人定义为只会模仿没有原创。但你可以从他们的经理提出的问题以及他们的表达中，感受到他们的好奇心和想要追赶上外国领先企业并取得重大成就的野心。遇到像他们这样的公司真是不可思议，你会被他们想要成就一番大事业的热情感染。

何：没错，那是对知识的渴望，对成就的渴望，对做事和冒险的热情。

谢：是的，他们并不是想抄袭，亦不是想走捷径，他们是真的想发展得更好。

何：当你看到这种感染力时，你会也沉浸在客户的热情中。我认为当你代入客户的角色时，站在客户的角度，为客户所想时，随着时间的推移，你将与客户合而为一，最终将战略调整为最合适的发展方向，最好的战略顾问通常就是这样做的。

谢：这是一次很棒的谈话!

何：我的荣幸，Ed。我认为你和高风咨询正在做着很棒的事情，在20年后仍然延续着当初我们在博思艾伦时的使命。很高兴能看到你们的持续发展和所取得的成就。

谢：是的，这就是咨询的传统。我们要薪火相传，若不这样做的话，这些传统会慢慢地消失。我仍然秉持着这种信念，希望将咨询的精神继续传承下去。非常感谢你的时间，Ron，与你交谈真的很愉快，再见。

何：再见。

后记：

自从我和何德高为博思艾伦/博斯公司重建中国业务以来，已经20年了。我们在为客户和企业创造价值方面表现出色。曾有人断言，在中国做真正的咨询，无论是以前和现在都是很难的。但我们的经验告诉我们，只要你清楚了解自己在做什么，就不会那么难，同时你还需要公司的支持并建立一个优秀的团队。

与Ron和博思艾伦/博斯公司其他同事的合作表明，事实上，对于一家总部位于美国的专业咨询服务公司来说，来到当时还是一个新兴市场的中国工作时，国籍、背景和以往经验的差异并不那么重要，更重要的是共同的目标、愿景和价值观，这种精神至关重要，当时博思艾伦在中国开展业务就具备了这种精神。

尽管许多公司将中国视为新兴市场，但他们没有意识到中国已迅速成为商业模式创新的改革前沿，这也是我们在对话中讨论快速演变的中国环境让许多跨国公司措手不及的原因。这与许多西方公司刚开始投资中国市场时对中国的最初假设相悖，对他们造成了巨大的挑战，许多跨国公司认为他们必须快速学习并迎头赶上。

在2013年收购完成后，博斯公司(Booz & Company)已不复存在，但是这种咨询的精神和价值观仍然在继续传承。延续过往创始人和主要负责人的优良精神和传统，对于我们这些专业顾问来说至关重要。再次感谢何德高对此的贡献。