文 | 谢祖墀、黄昱

20世纪90年代初期，中国的改革开放打开了市场，形成了巨大的非连续性。而进入世界贸易组织，中国企业进入全球产业链，又是一个巨大的非连续性。在此过程中，中国企业比他们的西方同行们面临更多的政策、市场、技术和文化方面的急剧变化，也因此获得了对资源、机会、能力，以及跳跃的独特体验。

中国企业家是善于学习的一群人。他们在创业精神的推动之下，各自寻找不同的适合自己的发展道路，在需求和好奇之间，他们不约而同地去研究究竟西方企业在市场经济下是如何成功的？源自于西方的管理咨询公司和商学院就趁着这股需求浪潮来到中国传道。

当然，他们所带来的是源自于西方的一些管理理论，这些理论在西方市场经济下的一些特定环境中发展而来，可以说具有“西方特色”。管理科学是建立在实证研究上的，因此其可行性必定与它所处的环境或格局是相关的。当环境或格局改变的时候，管理理论便有可能不完全适用。自从上世纪90年代初期开始，当时中国的改革开放方兴未艾，中国的企业管理界还是处于早期的发展阶段，企业家们对管理理念和思想还不是非常了解。

当时很多中国企业家普遍有一个疑问：究竟他们的企业应该多元化还是聚焦？许多企业家认为这是他们要解决的最核心的战略问题。当时的咨询公司都是国外来的，中国本土咨询公司还未出现。外来的咨询公司一直给中国企业灌输一种简单二元的理念——战略不是多元化就是聚焦，不存在其他选择，而一般的外来咨询公司都倾向于劝导企业家们应该聚焦，不要什么都做。这反映了他们源自于欧美当时主导战略思想的惯性思维。

但在当时，受益于改革开放的红利，中国市场的新机会不断出现，而当企业家们面对市场繁多机会却被告知他们应该选择有限的时候，他们往往感到十分困惑。与此同时它们往往看到在海外许多华人的企业，特别是那些家族型企业却是在多元化经营，而不少也非常成功。这样的比较和外来咨询公司给予他们建议的落差往往让不少中国企业家甚为失落，不知如何是好。

同时，一个微妙的发展却刚刚开始。有一部分企业家们却在不知道或者没有受到这种简单二元思想约束的情况下，逐渐发现他们其实在貌似只有两种选择之余是还有第三条路的。我们称这种战略选项为一种适时、连续的跳跃战略（见图1）。

图片来自：高风分析

当企业创始时，它会选择某种业务，也会建立它所需要的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，也可能是虚幻的；可能是庞大的，也可能是微小的；可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家要做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会。

此时，企业家会碰上三种场景：(1)跳过去，并成功地跳跃，在跳过去之余，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；(2)尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；(3)不跳，停留在原位。

过去20多年的市场发展中，这三种场景都发生过，但总的来说，因为中国市场高速发展所带来的机会，我们看到中国企业成功跳跃的概率相对比较高。而且某些企业进行了多次的适时跳跃，由小跳到大，到巨大。换句话说，企业在跳跃的过程里，它同时在驱动机会的发展。这是企业的主动行为，而不是被动的。

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：一是，自建；二是，透过构建生态系统来建立，这是“战略第三条路”与“核心竞争力”理论最大的差异。“核心竞争力”理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，“适时、连续跳跃”的理论却认为企业在比较新的机会和风险之后，就算没有足够的能力也可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力（见图2）。“适时、连续跳跃”理论与“多元化”理论的最大区别则在于多元化的集团往往缺乏核心，业务是多元的，没有协同，而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，还是有其原始的核心点。

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战略第三条路之所以可以出现或可行，其中一个重要原因是新科技，特别是移动互联网的出现。科技是背后的驱动因素，它让遵循战略第三条路打法的实践者能够有一平台可以用来进行多次的跳跃。

其实，在中国企业之前，适时、连续跳跃的战略已经就被美国领先的科技公司所应用，如谷歌、亚马逊、和新CEO时代的微软。透过适时、连续的跳跃，这些企业在今天也成为全球最大市值的公司。

许多成功的中国企业都在遵循着“战略第三条路”的原则进行适时、连续跳跃。阿里巴巴就是典型的案例，从做外贸到淘宝、天猫，再到互联网金融、大数据、云服务以及其他业务，这些就是通过多次的跳跃而达到（见图3和图4）。

图片来自：高风分析

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这当中最值得关注的是其能力建设的过程。当做电商遇到物流瓶颈的时候，阿里就联合物流公司成立菜鸟网络，在更好地服务客户的同时，做了大数据；当电商遇到在线支付难题的时候，阿里就做了支付宝。在打造能力的同时，阿里渗透到了互联网的其他领域，从大数据（支付宝、菜鸟网络）、云计算（阿里云）、到金融科技（蚂蚁金服）。其结果是阿里建立起一个巨大的生态系统，完成从机会到能力，再从能力到机会的多次迭代和跳跃（见图5）。

不少人问“适时、连续跳跃”不就是“多元化”吗？因为走这条路的企业最后好像什么都做。事实上，“适时、连续跳跃”的企业尽管在跳，但它们不会轻易就放弃它们的核心业务，但多元化企业却不一定如此。在这个问题上，阿里巴巴的创始人马云曾经说过，“很多人都说阿里巴巴什么都做，其实我们只做一种事情，即‘让这世界上没有难做的生意’。”

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“适时、连续跳跃”也让中国很多传统行业公司脱胎换骨，获得全新的发展机会。

吉利汽车曾经是一家传统的汽车OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造商），但技术和市场资源的急剧变化为它创造了跳跃的空间。今天，它已经成为全方位的运输服务提供商，拥有庞大的移动出行生态系统。对沃尔沃的收购、进入电动车领域、推出曹操专车等网约车服务，这些对吉利来说都是巨大且富有勇气的跳跃。他们并没有被这些跳跃的难度吓到，也没有被暂时缺乏“核心能力”所迟滞。他们通过与其他企业合作弥补原有的能力空缺，而且在旧有的基础上创新，建立起一个新的能力体系（见图6）。在新科技的驱动下，汽车行业正在经历史上的一个巨大改变。无论在需求端还是供应端，巨变正在驱动连串的创新和随之而来的新战略打法。

不少其他今天已经相当庞大的互联网企业也有类似的现象。腾讯、平安、华为等也是战略第三条路的实践者。

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“战略第三条路”弥补了原来“战略第一条路”和“战略第二条路”两者之间的空白，它将原来隐藏着的战略思考维度突显了出来，让企业决策者有更完整的选择方案。适时、连续跳跃并不代表企业不需要将业务做得“极致”。在今天竞争激烈的状态下，不专注、不做到极致是很难成功的。

与“战略第三条路”对比，“战略第二条路”最大的分别是将自我将边界过分的界定。“核心竞争力”的概念其实更正确的演绎是“边界的固定”，而不是“专注”的意思。无论企业选择走上哪一条战略道路，在竞争面前，企业要成功，它必须要做到专注和极致才行。

上述战略的各种道路的差异本质在于如何看待机会和能力之间的对比（见图7）。更具体来说，企业的边界是企业在机会和可获取能力之间的选择和博弈之后得出的结果。而这种选择和博弈，是可在企业发展历程中多次出现的，所以企业的边界也是可不断的调整的。

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“战略第三条路”的一个核心理念是：企业的业务边界是可移动的，而移动的方式是可规划的。边界的移动与否取决于企业在面对新的机会时决定是否跳跃。企业不应盲目延伸自身的业务边界，否则就会变成“多元化”，但也应考虑是否让自己的业务边界在无论外界发生什么改变的情况下都一成不变或只做稍微调整，即聚焦“核心竞争力”。在面临是否跳跃与选择其方向和时机之时，企业战略正如艾森哈特和布朗提及的，战略是动态的，企业必须要对自己的核心和边缘业务有着明确的判断。

企业如果选择跳跃，从原有业务跳到新的业务，那么其边界就会发生改变；如果企业选择多次跳跃，则其业务边界就会随之不断延伸。当企业通过自建、并购或借助生态系统等多种方式成功跳跃后，它会在新的领域不断地重塑业务边界，不断地进行动态调整。在这动态调整的过程中，企业的边界会扩张、膨胀，也有可能收缩。

企业业务的边界是企业在机会和可获取能力之间对比和博弈之后得出的结果。因此边界从本质来讲也是动态的，理论上不可能是绝对无限的，但也不可能是绝对有限的。无限与有限之间的动态平衡与调整就是《在边缘上竞争》的最核心理念。

动态的另一种方式表现是企业原有核心业务和边缘业务的战略调整。以苹果为例，在推出智能手机之前，它的核心业务是PC（Personal Computer的缩写，指个人计算机）。智能手机刚出现时，它仅是苹果的边缘业务，但很快地，边缘业务便成为核心业务。IBM（International Business Machines Corporation的缩写，指国际商业机器公司或万国商业机器公司）从主机时代到服务时代，从服务时代到IT（Internet Technology的缩写，指互联网技术）再到云+AI（Artificial Intelligence的缩写，指人工智能），也是经历了“从边缘到核心”，然后“从核心到边缘”的数次动态调整（见图8）。

图片来自：高风分析

“战略第三条路”的思考在2000年代初期开始酝酿，2010年代初期形成雏形，至2014年正式提出。在这段时期之中和之后，也有一些同行发表了非常好的著作，在概念上与战略第三条路有些地方类似，但有些地方却不相同。

2011年，埃森哲的两位专家保罗·钮恩斯(Paul Nunes)和提姆·布锐恩(Tim Breene)出版了一本叫《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》（Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There ）的书，提出了在S曲线上跨跃的概念（见图9）。在书中，两位作者看到了一个成功企业在攀登增长曲线时的必备条件：对市场机会的洞察，实现快速规模化的能力，以及所需的人才环境。他们指出企业发展战略可看作是在一条增长曲线结束，第二条增长曲线开始时的切换。相比以前的定位论，纽恩斯与布锐恩将战略调整的概念通过S曲线的转移带了出来是一大进步。但他们指出跨跃必须在第一曲线结束后，才能开始延伸到第二曲线。在战略第三条路里，这是其中一个可能的场景，但并不是所有的场景。同时它没有提出弥补能力的部分。

资源来自：埃森哲

组织管理学者查尔斯·汉迪（Charles Handy）于2015年出版了一本名为《第二曲线：论重塑社会》（The Second Curve：Thoughts on Reinventing Society）的书。他的理论与纽恩斯和布锐恩很相似。他提出了企业可以在第一曲线式微时开始进入新的第二曲线。但同样的，它缺乏了适时、连续跳跃的概念。在“战略第三条路”中，跳跃（或进入新曲线）并不需要以第一曲线开始式微作为先决条件。此外，他没有提到弥补能力空缺和相关组织形态等重要构成方面。

2016年，美国LEK（艾意凯）咨询公司两位合伙人艾伦·刘易斯（Alan Lewis）和丹·麦科恩（Dan McKone）写了一本书叫《边缘战略》（Edge Strategy）。他们认识到企业新的机会往往来自于它的原有业务的边缘，而不一定是在它原来的核心。不过他们并没有提到适时、连续跳跃，也没有提到弥补能力空缺和组织生态的必要性。

到了2018年，欧洲IMD商学院（瑞士洛桑国际管理发展学院）俞昊（Howard Yu）教授出了一本名叫《跳跃》（Leap）的书。在这本书里，俞教授说明了企业成长是经历在不同知识领域（Knowledge Discipline）进行跳跃，并以医药公司如何从传统的有机化学到微生物学再到基因医学领域作为说明的案例。这本书的思想很接近“战略第三条路”，但没有将“边界=机会vs.能力”以及与“多元化”和“聚焦”战略做出对比，更没有提到“弥补能力空缺”和“生态系统”的必然性和概念。