文 | 谢祖墀

高风咨询公司CEO

2022-12-9

许多人都说中国的国有企业是不可能改革成功的，而管理咨询公司是没有方法协助国有企业在任何方面取得进步的。亦或是说，倘若咨询公司在做国企的项目的话，他们都是在「骗钱」的。

在我于中国30年的咨询工作中，我曾经协助过不少国有企业，其中包括央企和地方国企。我不能说所有的企业都能因我们的工作达成了飞跃的发展，但总体来说，在我们协助之下，不少企业都取得了某一程度的进步。

具有代表意义的广州地铁改革项目

其中我比较早期接触到的一家地方国有企业──广州地下铁道总公司的个案，很值得总结分享一下我们咨询的经验。

广州铁道总公司（简称广州地铁）是广州市人民政府直接监管企业，成立于30年前的1992年，之后于2015年更名为「广州地铁集团有限公司」。

1999年我于Booz Allen Hamilton公司（博思公司/博思艾伦公司，今称博斯公司）担任中国区总裁。上半年，我在香港办事处收到了一份传真，是从广州地铁总公司的企业改革办公室发过来的。我收到后，第一个反应是「有没有搞错？你们都想做咨询？」

当时，我在中国大陆从事咨询工作已有7年时间（如果将香港与台湾地区包括在内，已经有将近10年时间），与不少中国企业包括民企和国企（和一些当地政府）都打过交道，对于中国国企已经建立起了某种程度的了解。尽管如此，收到这份传真后，我依然有些错愕，但怀着好奇的心理，我给对方回覆了。

之后广州地铁企业改革办公室派了几位同事到我们香港办事处来访问，领队的是他们的主任刘铁兵。在这次见面之后，他们邀请了我们去广州访问。

广州地铁领导人改革的决心是关键

在广州，我与广州地铁总经理卢光霖先生和副总经理梁巧明女士见了面，就项目的目的和内容进行了交谈，并与党委书记司徒力洪见了面。当时卢总刚上任不久，从他的说话和谈吐中，我感觉到他有一股强烈希望改革的愿望和勇气。他的大意是，作为广州市的国有企业，广州地铁尚不具备可持续为市民建设出色地铁系统的体制和方法。从他的眼神和谈话中，我感觉到他是一位怀着强烈改革意识的领导者。被卢总这样的态度感染，我当即决定我们要争取这个项目。

虽然名为国有企业，但当时的广州地铁更准确地来说，只是一家在指挥部领导下的一个建设单位，并不具备企业应该具备的功能、制度和效率。在卢总上任前，更发生过一些不正常的事件。

后来，我得知卢总曾经在境外工作过一段时间，对国际惯例有所认识，知道境内和境外当时在企业管理水准上有很大的差异，在上任成为广州地铁总经理之后，便产生改革的念头与决心。

在事后与客户的交谈中，我了解到当时卢总要求企业改革小组对管理咨询公司进行全球招聘，力求选到全球最好的管理咨询公司。小组找上了我们和另外其他4家咨询公司（包括我的两个前东家），经过基于对项目要求的理解和观点的遴选后，他们选中了我们。

在项目咨询费用方面，我们首先按我们投入的资源和时间先报了一个价。广州地铁表示他们只能付大约60%的费用，亦即是我们要打40%的折扣。这个折扣额度超越了我能批准的范围，我需要向我的上司（博思公司全球总裁）申请，并按他要求解释原因。当我从为公司发展中国业务的长远战略考虑向他解释后，他欣然支持并批准了我的申请。事后来看，尽管我们需要做出一些让步，但从这个项目和客户身上得到的经验是非常宝贵的，可以说无形的投资回报是非常值得的。

为广州地铁规划构建顶层设计

我们的项目于1999年下半年开始，为期18周。项目名为「广州地铁企业改革项目」，而目的是要为广州地铁建立现代企业管理制度。客户将我们称为「广州地铁总公司的总顾问」，并举行了隆重的启动大会，邀请了广州市内重要的官员参与。当时我们遣派了一支6人工作小组，包括黄大刚、柯静娴、马强、高强、蔡大庆和胡宇平。另外，我们特聘了一位曾经在新加坡地铁担任高管的陈永耀先生，加上我共8人进驻广州地铁，与他们团队紧密工作18周，在1999年年底前项目结束。

在这个项目里，围绕着主题包含了很多的内容，具体的情况在我于2007年出版的《方向》一书亦进行了详细的介绍（47页至58页）。

从较宽广的视野来看，我们的项目为广州地铁建立了一套管理制度，让他们可以尽量优化利用资源的方式，来为他们的用户（普通市民）提供优质的公共用品/服务并为股东提供合理的经济回报。以今天的语言来说，我们为广州地铁规划构建了他们的「顶层设计」。

从今天的角度来看，这些道理都是理所当然的，但在当年企业改革之前，作为一家地方国有企业，这不是必然的。在改革前，广州地铁的机制是指挥部领导下的一个建设单位，单位上面什么部委都有，谁都能插些指令进来，对企业的绩效亦没有任何较完整和科学的衡量方法。简单来说，我们的改革为广州地铁设计了一套公司制的做法，包括以下7个方面：

1. 提出理顺地铁总公司与政府、地铁总公司与子公司产权关系的意见；

2. 对地铁总公司管理现状进行全面诊断并提出诊断报告；

3. 制定地铁总公司2002至2005年发展战略以及实施步骤；

4. 为地铁总公司制定企业改革整体方案，包括经营理念、组织机构、权责划分、管理体制、人事制度、分配制度、核心流程、企业文化等；

5. 对地铁总公司的经营进行财务分析测算，包括地铁运营和总公司的全部经营业务；

6. 提出地铁总公司在资本市场进行融资的方式，并研究上市的可能性和方法；

7. 提出与地铁总公司5年发展战略相匹配的管理机制和管理制度。

我们主要对标的是香港地铁和新加坡地铁。这两家公司当时已是地铁界的翘楚，是国际级的标准。当然，当时亦有不少人认为诸如广州地铁这类中国大陆企业是不可能学到香港地铁和新加坡地铁的精粹的。

我们的改革方案内容包含很多，但总体来说，有下面几个重点：

1. 建立公司建设、运营、资源开发的「一体化经营」体系。在内地地铁发展模式还存在争论的时候，我们建议广州地铁采取建设、运营、资源开发「一体化」的经营模式，整合各类资源，发挥协同效应，培养形成了强有力的多系线建设组织协调能力和资源整合集成能力，提高了工作效率，缩短了建设工期，降低了工程投资，成为国内地铁建设的典范之一。

2. 将公司按照市场化经营的企业进行组织机构重组，从一堆松散的组织架构调整并建立新的模组组织。他们把原来体制不清相互割裂的各种公司、处室、部门机构，系统性地以「事业总部」的形式去统一起来，在分类建立「模组」的基础上，按照一种创新型的模组管理；并根据「有所为有所不为」的原则，重点发展设计、建设、运营、资源开发四大核心业务，适时适度地开拓地铁建设经营管理业务的事业咨询工作，逐步收缩甚至退出市场竞争激烈的一些非核心业务。

3. 发展和强化公司财务管理和风险管理能力。有效提高财务管理能力，在以财务管理为核心的经营理念支援下建立一个财务管理闭环控制系统；迅速建立一支财务管理的骨干队伍，着重培养一批具有扎实功底的、能独当一面的不同等级的财务管理人才；逐步提高企业融资能力，以前瞻性的目光审视企业的发展，培育一批具有金融实操能力的专才。同时，结合聘请顾问、专业研究机构及金融机构建立战略性合作关系等多种方式持续地发展企业的融资能力。综合运用上述各种方法，全面提高地铁总公司的资本经营能力。

广州地铁改革为中国轨道交通行业树立标竿

据改革小组成员张卓凡的回忆，1999年我们做项目时广州地铁总长度大约在20公里左右，总人数大约2500人。今天，广州地铁总长度已经超过620公里，而总人数亦已超过3万人。经营范围已达南沙，以及参与东莞和佛山方面轨道交通的运营。参与建设管理和进行地铁建设事业咨询的项目也开始发展到国外。

当时在全国范围里，不同城市的地铁系统在管理体制和方法方面有着不同的观点，甚至有些争议。广州地铁选择的道路之后被内地不少其他地铁系统所肯定和接纳，可以说广州地铁的改革方案为全国轨道交通行业打造了一个可参考、可行和高效的楷模。从这个角度来看，我们的咨询项目的影响力不限于广州地铁一家企业而已，而是对全国轨道交通行业都带来了影响。

另外，改革后的广州地铁是第一家每年自主发表年报的中国轨道交通企业。尽管它并不是上市企业，但广州地铁领导班子认为办年报能够驱使企业同仁发展自我检讨以及持续争取进步的企业精神和文化。这种内生的自我改进能力，实在难能可贵。

在我们改革方案的基础上，广州地铁于2001年进行了一项员工的薪酬机制改革，将原来低工资、低效的做法改变为一套以薪酬与绩效挂钩和具备市场竞争性作为原则的激励机制。以广州地铁同仁的说法，是按「有为才有位」为原则做事。这个薪酬改革的机制到今天在广州地铁依然采用，而且行之有效。从广州地铁同仁看来，没有博思公司的改革方案，这个薪酬改革方案亦不可能发生。

广州地铁改革得到多方赞扬

在项目结束后的长达7年的一段时间里，我每年都会给广州地铁进行回访，与管理团队进行交流，持续检讨改革的进度，特别是遇到的难题，并讨论修正的必要性。每次我都会得到广州地铁同仁的热情款待。这是我们作为咨询顾问给予客户无偿的服务，目的是要尽量确保客户在实践中能够取得成功。在我的多次回访中，我每次都能感受到广州地铁同仁在改革方面的信心与决心，并且是在一种积极的心态中所产生的。同时客户亦不断给予对我们工作的高度赞扬。

回想这段时间，我们从不认识，到成为甲方乙方，再到成为朋友，已经超过20年了。今天我与卢总和其他的一些旧同事依然保持联系，他们口中亦经常提起我们当时给予他们帮助的情景和对广州地铁的贡献。卢总以开玩笑但严肃的口吻与我说：「你们的设计让我们成为『在笼子里飞的鸟儿』」，意即透过机制控制了我们的权力。据我了解，后来国家某部委对广州地铁能够自发地在公司内建立内控机制，而且行之有效，认为非常难得，并表示赞赏。

我们项目改革的成果很快便得以体现。在2001/02年期间，广州建造地铁二号线，全长31.8公里，是中国大陆首个全线安装全高屏蔽门、使用集中供冷系统、使用刚性悬挂接触网和代币式单程票的地铁线路。项目得到时任广州市市长林树森的特别表扬，称「广州地铁二号线建成体现了多、快、好、省。」同时二号线亦是中国轨道交通工程第一个能够达到国家要求的国产化率70%的项目。

客户与咨询队伍成为命运共同体

我仍然记得在项目进行了大约一个多月之后，客户请了我们到广州某酒店与一批（应该大约20人）来自广州市不同部委的领导和某些大专院校研究企业管理的学者代表开展对改革进度检查。当时，有些代表对广州地铁花巨额金钱聘请「洋顾问」的合理性和有效性提出了质疑。而卢总听了之后毅然站起来并用他一贯慷慨激昂的说话方式，耐心地以提交广州市政府关于广州地铁企业改革的请示报告的批复作为依据，有理有据地评述了广州地铁实施改革的必要性和重要性。特别介绍了咨询公司对广州地铁现状的诊断。20多年后，这幕情景，我依然历历在目，同时亦深深感受到广州地铁同仁的勇气和魄力。

改革小组成员与我说，时至今日，广州地铁已经发生了巨大改变，但企业改革的步伐却一直没有停止，20多年前改革的路已经成为基业长青的一部分。

每次我踏上广州地铁的时候，脑海中依然会再次浮现1999年我们合作时的情景。广州地铁从一家粗放、松散的指挥部领导下的建设单位摇身一变成为一家相当专业、高效的企业是一个不小的成就。广州地铁同仁在中国企业发展历史上留下了他们的烙印。作为他们的咨询总顾问，博思公司和我自己很幸运亦可沾上了一点点的光彩。

回头看来，30年前在当时广州市整体情况还是相当困难的时候，市领导决定建地铁是一个非常有远见的决策，这一决策为广州市打通了它的脉络。而1999年开始的广州地铁企业改革则是跨时代的，那是一个「重构与重启」和「动力与离合」的过程，并将正确的价值观与文化灌输于企业之内，结合了中西方的思想，将企业从一个危险状态带领到一个稳定亦可持续的情况，实现了如何走出「治乱兴衰的循环」。

同时，我亦非常感谢广州地铁团队和博思团队的每一位成员的努力工作，感谢他们高效和高质量的输出。双方全程紧密无缝的合作亦是这个项目成功执行的重要原因。

中国企业的发展犹如一条奔腾的河流，企业好比在河中穿行的帆船，有起亦有伏，有成功者亦有失败者。国有企业亦可以成为成功的改革者，这主要取决于领导人、团队、时势和决心。好的咨询公司则能在这过程中提供关键的贡献。

就谨以此作为给予广州地铁集团成立30周年的献礼。