多元化vs.核心竞争力战略

在我早年从事管理咨询行业的时候，资深顾问们常常教导我，商业战略可以有两种战略路径。一种是采取多元化战略（diversification strategy），涉猎诸多广泛的领域，其中一些可能是相关领域，但大多数行业往往彼此毫无关联。这种组织形式被称为大企业集团（conglomerate）。

在上世纪70年代和80年代的大部分时间里，多元化战略曾是西方公司最常采用的战略路径。采用这一战略的公司包括国际电话电报公司（ITT）、泰科工业公司（Tyco Industries）和汉森信托公司（Hanson Trust）。

然而，到了20世纪80年代末和90年代初，多元化战略开始逐渐没落，原因是资本市场开始认为，由于在多元化战略指导下，集团投资组合中各业务往往缺乏协同效应，其股价应当被折价。

在1990年，两个密歇根大学商学院学者普拉·哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》发表了经典文章《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），对企业的战略理念产生了深远影响。两位学者通过考察大量公司的经营表现，发现企业的成功源自于它们擅长的领域，即核心竞争力（core competence）。亦即是说，在业务层面上企业应当聚焦构建核心竞争力而不应多样化。这一理念与彼时盛行的多元化战略完全背道而驰，但一经提出就受到广泛认同。

之后在1992 年，波士顿咨询公司（BCG）三位合伙人斯托克（George Stalk），埃文斯（Philip Evans）和舒尔曼（Lawrence Shulman）在同一刊物发表了文章《以能力来竞争：企业战略的新法则》（Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy），他们提出了类似的观点，只不过他们将这种企业核心的优势资源，称之为能力（capabilities）。

无论是核心竞争力还是核心能力，企业必须专注于自身的优势领域，避免过度分散投资的这一理念，很快就成为西方商界的主流观点，并沿袭了数十年之久。

上世纪90年代，在我于中国从事企业咨询工作时，这些观念自然也成为我与客户探讨战略的理论基础。其他西方咨询公司也是如此。根据这一思维框架，企业应当聚焦优势领域，不应轻易走向业务多元化。

那时中国企业最常问的一个问题就是：我们应该专注核心业务，还是走多元化发展路径？用咨询行业的术语来说，就是企业应该采用核心竞争力战略，还是采取多元化发展？来自西方咨询公司的合伙人通常会建议中国企业专注主业发展，但这让许多中国企业家感到极度困惑，因为他们亲眼目睹了大量新机遇不断涌现，其中不乏前景诱人的商机。他们在战略取舍上陷入了徘徊。而西方咨询师对于如何真正教导中国企业把握住这些新机遇，往往也是一筹莫展，因为他们的思维工具比较单一。

静态vs.动态战略

与此同时，另一股战略思潮也在兴起。

受到当时刚刚引入中国的西方商学院和咨询公司的影响，中国企业家开始接触到了如迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力模型”、波士顿咨询公司的“波士顿矩阵”等概念，以及波特在他的著作《竞争优势》（Competitive Advantage）中提出了三种基本的战略：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。

这些概念开始在中国的商学院和企业界广为讨论。但很多中国企业家跟我反馈表示，他们觉得这些概念无法真正指导他们在中国独特的大环境下制定合适的企业战略。

在整个上世纪90年代乃至21世纪初，我也一直在思考这个问题。我相信在中国这个飞速发展的商业环境中，企业正在拓展全新的发展维度，而这是之前所未曾被发现或观察到的。

之前传统的战略框架都是静态的，它们假设了一系列稳定条件作为企业进行战略分析和决策的前提。比如在波特的五力模型假设中，如果一家公司能在某个行业结构中占据有利位置，就能获胜。而波士顿矩阵则认为可以将企业不同的品牌业务组合到一个矩阵中进行分析来制定有效的策略。

然而，人们开始感觉到对于静态环境的假设无法完全解释已经在上世纪90年代就表现出来的商业动态特征。因此动态战略的理念开始出现。不过，最初动态战略框架的理念，仍是建立在现有静态框架之上的。虽然第一代核心竞争力框架中，企业的核心能力被定义为有形的，如品牌、产品和渠道等。但这些首次试图构建动态战略的尝试，只是在静态框架的基础上增加了时间、速度、响应力等动态因素，背后的概念并未发生实质的变革。

在边缘上竞争提供了新的思考

在1999年，一个革命性的战略理念诞生了。斯坦福大学两位学者肖纳·布朗(Shona L. Brown) 和凯思琳·艾森哈特(Kathleen M. Eisenhardt) 合著的作品《在边缘上竞争》（Competing on the Edge）中提出了这一理念：他们认为市场并非稳定不变的，企业的竞争优势或能力并非可持续的。战略并非是选择一个对你永远有效的有利位置，战略真正的本质是暂时的、复杂的，需要根据不断变化的环境进行调整或演进。企业的组织也需要随着战略的演进而进行相应的调整，因此变革无处不在。这一理念在当时是一个突破性的思想。由于身处硅谷的核心地带，布朗和艾森哈特研究了科技行业中的公司的动态，并看到了快速而不断的变化。

这本书的副标题是“战略作为有序的混沌”（Strategy as Structured Chaos）。他们认为，行业处于有序和混乱之间的中间状态，战略的本质在于同时考虑到秩序和混沌。通过观察当时的硅谷公司是如何运作的，他们作为以上的观察。

《在边缘上竞争》这一理念具有划时代性的意义。我发现在1998年发表的《长远规划》（Long Range Planning）中的一篇评论，对这一框架做出了很好的总结。摘录如下[1]：

“传统的战略方法通常侧重于“你想去哪里？”这个问题。它们强调选择一个有吸引力的市场，选择一个独特的战略定位，创造愿景，或建立核心竞争力。“你想如何到达那里？”这个问题往往最后才被提起，有时甚至可能会被忽略。不过，在如今瞬息万变、竞争日益激烈的市场环境中，这些方法往往忽略了最关键问题。它们过于强调高管们预测哪些行业、能力或战略地位将在多长时间内可行的能力，而忽视了实际执行所选择的战略的重要性和挑战。这并不是说传统战略是错误的，而是在许多管理者所面对的复杂的市场环境中，传统战略还远远不够。与这些传统方法相比，许多高管采用了我们称之为“在边缘上竞争”的战略。在边缘上竞争是一种不同的战略方法，因为当今的市场与过去不同。关键的绩效驱动因素是变革能力，不仅是偶尔的大规模转型，而是长期不懈的变革。鉴于变革是核心的战略挑战，这种理念建立在以生物学为基础的复杂性和进化理论之上，所以这种理论自然关注成长和变革。在边缘上竞争的公司在三个主要方面与众不同：战略是暂时的、复杂的和不可预测的。今天获胜的策略未必明天还行得通。组织推动策略。当今的变化飞快，单纯依赖于“策略为先”的方法是不够的。时机（节奏与步伐、过去与未来和时间指标等因素）都很关键，而不仅仅是速度，反应能力亦很重要，但更重要的是预测并主导变革的步伐。各行各业的领导者似乎都认识到这种战略方式的核心所在。”

20世纪90年代末布朗和艾森哈特在硅谷观察到的情况，与我同期在中国市场看到的情况在许多方面是相似的—市场在快速演化，没有人能够永远保持自己的竞争优势（除非你与生俱来的有某种的结构性优势）。随着条件的变化，战略也需要不断演化。组织结构也需要与不断变化的战略相适应。要做到这些，需要企业在看似矛盾的力量之间进行动态平衡：有序与混沌、清晰与模糊、反应与预期。

而这“动态平衡”是一部分在客观主体上作出，而一部分是会因局势改变而需要调整。

从边缘上竞争到战略第三条路

尽管《在边缘上竞争》提出了一个突破性的商业战略概念，但它没有提供类似于多元化和核心竞争力理论那样的具体操作框架。

通过与越来越多的中国企业打交道，特别是那些快速成长的创业公司，我开始意识到，在上述两种框架（多元化战略和核心竞争力战略）之间，还存在第三种路径来描述企业战略的形成过程。

在瞬息万变的环境中，新的商业机会常常会出现。面对这样的机会，一家公司可能会决定是否从当前的业务跳转到新的业务中，即使它可能还没有成功运营新业务所需的全部能力。在这种情况下，可能会出现三种情况：

第一种可能性是，公司选择进入新的领域并成功实现。一旦进入这个新的领域，公司就会尽快弥补自身的能力短板。部分能力短板可以通过公司自身的建设来填补。但这可能还不够或速度太慢，公司通常会通过利用他人的能力来弥补剩余的能力短板，这通常被称为生态系统。

第二种可能性是，公司会试图进入新的机会领域，但最终未能成功实现。这样公司就白白浪费了投入到这个过程中的努力，同时也无法抓住这个新的商机。

第三种可能性是，公司决定不跨入新领域，而是发展现有业务。

在2000年代和2010年代大部分时间里，我看到许多中国公司在做“多次跳跃”。他们不仅没有将自己局限于核心能力思维，也没有随意组建无关的业务组合。当他们跳跃时,他们原有的DNA和能力依然是他们的战略根源所在。事实上，我也可以说，谷歌、亚马逊和微软等主要西方科技公司在制定战略时也采取了这种方式。

如果我们将多元化战略称为第一种战略模式，将专注核心业务称为第二种战略模式，那么我们也可以将“多次跳跃”称为第三种战略模式，这在某种程度上填补了前两种战略模式之间的理论空白。

像阿里巴巴、腾讯、百度等互联网公司，以及华为、小米等科技公司在发展过程中都采用了第三种战略模式。

近年来，“生态系统”作为一个组织概念非常流行。在不少行业和企业中都会出现。这是有原因的。因为当企业在跳跃之后，它必须要尽快弥补它的能力空缺。企业可以选择自建，不过这样的方法往往不够快速，亦往往不会实际。故此，企业同时亦会透过建立（或加入）生态系统来争取新的能力。生态系统的最主要原则是合作伙伴们之间的互相协作，所以企业一方面会在面对竞争者时进行（往往非常激烈的）竞争，但同时亦会生成合作的精神。长而久之，企业便会形成一种“竞合精神”。

在边缘上竞争告诉了我们什么？

和传统的静态定位论不一样，《在边缘上竞争》是第一个全面接纳“任何事情都会变幻”作为事实（和重要输入）的战略框架。这是两个作者在对事物（当时的硅谷高科技行业）作出的客观观察出来的结果。在他们看来，战略必须按照某些原则，但它又不可以完全只是按照某些简单的原则作出判断。战略是在不断变化，充满多维，非线性的环境作出最适当的安排、选择，然后透过适时的调整作出变化。所以战略是复杂，有挑战性和需要迭代的。没有所谓“持续”的竞争优势，所有竞争优势都是短暂的，所以企业必须不断建立竞争优势。无论是自建、抑或透过合作伙伴和生态系统建立，不应该固步自封。

企业的组织亦需适时调整和变化，可能有时会是微调，有时会是巨大的改变。而什么时候作出调整和应该作出多大的调整，是战略思考的一部分，是需要决策者预判的。

企业发展的速度、节奏、步伐亦需随着大势的转变而作出变化。有时要快，有时要慢或等一下，有时做事可以比较高调，有时却必须保持低调，甚至完全缄默。

《在边缘上竞争》在哲学等层面指出“Strategy as Structured Chaos”（战略内涵是有序的混沌）。说明了战略的核心是在两种貌似相反力量中产出的结果。

从这些哲学角度来说，任何将战略等如静态的定位，或透过某一两个口号方式来代表所谓战略，只是将某些表面观察到的简单现象将它们等如战略，这全部都是错误，起码是不完整的。

《战略第三条路》主要回答了多元化战略和核心竞争力两个框架中间的空缺。它指出了对任何企业而言，业务的边界=机会vs.能力。亦指出即代表战略和它产生的业务边界是动态的，边界的变化取决于外来机会与企业自身能力之间的相比。与核心竞争力战略框架不一样，核心竞争力理论指出企业的边界主要由企业目前的能力（或强处）所决定，与外来机会关系不大，战略第三条路所指出企业的边界是动态的，它是由企业在比较外来条件（新的机会）和内部条件（目前自身能力）而作出的动态调整，而这种调整是可以多次产生的。

这是动态战略表现出来的一些在此之前没有人指出过的观察。

《战略第三条路》与《在边缘上竞争》相互呼应，为企业决策者在变化多端和快速的环境提供了比较完整的战略思考和实践框架。

在貌似相反力量中，取得动态平衡，而在新的平衡，产生崭新（但暂时）的局面，然后在新的局面新的貌似相反的力量中，作出新的动态平衡，以适当的速度、节奏和步伐进行。无论身在东方或西方，事实上基本的原则、驱动力量和道理都是一样的。

参考文献

[1] Kathleen M Eisenhardt, Shona L Brown, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Long Range Planning, Volume 31, Issue 5, 1998, Pages 786-789, ISSN 0024-6301,

(https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630198000922)